新形势下信托公司全面预算管理探析

李杜

（国通信托有限责任公司，湖北 武汉 430015）

在当今百年未有之大变局的新形势下，国际金融市场波动不断加大，国内金融市场更加复杂多变，信托公司处于金融行业，其良性发展受到影响。但随着“十四五”规划的顺利开展，为金融业带来了新的发展机遇，信托公司也逐渐加强了公司内部的转型升级，以在新形势下实现可持续发展。而全面预算管理与公司内部管理息息相关，完善健全的全面预算管理体系能够有效提升公司内部管理能力，优化管理效率。因此，如何加强全面预算管理的推进，是信托公司在转型升级过程中的重点任务，采取基于战略目标开展管理工作、优化预算编制方案、健全绩效考评机制以及完善全面预算管理体系等措施，有效提升全面预算管理能力，促进公司内部管理体系日趋完善。

一、新形势下加强信托公司全面预算管理的意义

国内经济的高质量发展离不开金融行业的鼎力支持，信托公司作为金融行业的重要主体，需抓住新形势下的发展机遇，提升市场敏感度，应用全面预算管理进一步促进公司内部精细化管理，提升其核心竞争力。全面预算管理的开展，能有效整合公司现有资源，规范预算费用的使用过程，为降低公司风险起到助推作用。加强全面预算管理在信托公司的应用，不仅有利于公司提升全面预算管理能力，优化内部管理水平，还有利于公司资金实现保值增值，创造更多经济效益，对公司在新形势下的长远发展具有重要意义。

二、新形势下信托公司全面预算管理现状

（一）全面预算管理意识较为薄弱

目前，多数信托公司还未意识到全面预算管理在公司的重要性，管理者受传统思想的束缚，未对全面预算管理有足够的认识和了解，对预算费用重投入、轻管理，致使预算费用无法实现合理配置，资金效益无法实现。另外，由于信托公司并未建立专门的预算管理部门，全面预算管理工作主要由财务部门负责，导致公司内部普遍认为全面预算内管理工作是财务部门的事情，与其他部门联系性并不强，致使各部门在全面预算管理工作的参与度不高，预算管理工作缺乏全面性和完整性。

（二）战略目标与预算管理相脱节

随着全面预算管理在信托公司的应用越来越广泛，信托公司需在制定战略目标时对公司的预算管理定位及发展方向进行明确部署，但由于多数信托企业未意识到这一点，致使战略目标与全面预算管理相脱节，主要体现在以下几点：第一，战略目标管理者只顾描绘公司的宏图伟业，未考虑公司预算管理的实际能力，致使战略目标与预算管理实际相脱离[1]。第二，部分信托公司管理者在制定战略目标时，过于注重整体利益，而各部门在进行预算管理工作时，以该部门的利益为重，这就导致预算管理与战略目标步调不一致，甚至相背离。第三，还有部分信托公司在分解战略目标时，未将分目标与绩效目标相联系，致使绩效目标与战略目标相脱离，不能保证各个目标顺利实现。

（三）预算编制方案存在不足

新形势下，全面预算管理在信托公司的应用越来越广泛，预算编制方案也逐渐合理完整。但是，在实际情况中，仍有部分预算编制方案还存在一些不足之处需要改善。其一，由于信托公司对全面预算管理不太重视，致使财务部门在制定预算编制方案时，未对市场进行调研，预算编制的依据并不充分。当公司所处的内外环境发生改变时，预算编制方案的适用性不强，与实际执行有所偏差[2]。其二，多数信托公司的预算编制方法采用的是增量预算法，该方法是以以往年度的预算数据为基数，根据本年度可预见的事项进行预算调整。该方法虽然简单易操作，但缺乏严谨性和科学性，导致预算编制方案与实际不符，预算调整现象增多。

（四）绩效考评机制尚未健全

尽管多数信托公司都已建立了绩效考评机制，但在实施绩效考评的过程中，还存在一些问题需要进一步改进。一些信托公司的绩效考评还未实现信息化，仍在以人工汇总整理的方式进行考核信息及数据的集成与分析，并以人工评审的方式给出评审意见，不仅会使工作人员绩效考评工作量大、任务繁重，还会使考核结果因人工失误导致信息数据不准确，降低考核结果的可参考性和可应用性。还有一些信托公司的绩效考评指标设置过少且都较为注重财务指标的设置，集中于利润、收入等方面，对非财务指标有所忽视，指标设置不合理，导致考核结果不能全面反映公司绩效的实际情况。另外，信托公司在维护和更新绩效考核体系方面不及时，连续几年均采用相同指标进行业务的考核，导致公司绩效考核体系较为落后，不适用当下全面预算管理工作的开展。

三、改善信托公司全面预算管理现状的对策措施

（一）增强全面预算管理意识

全面预算管理作为信托公司内部管理的关键管理模式，对信托公司有效开展业务，实现经营管理目标具有重要作用。信托公司应增强对全面预算管理工作的认识，推动全面预算管理工作在公司内部顺利实施。信托公司管理者需转变重投入、轻管理的思想，通过参加座谈会、管理交流会等活动，充分认识和了解全面预算管理，意识到预算编制在全面预算管理中的重要作用，进而根据公司现状，制定出有利于规范预算资金的合理配置过程的决策意见[3]。另外，信托企业需建立预算管理小组，以财务部门牵头，各部门负责人共同参与，管理层加以监管的预算管理委员会。董事会下达年度战略目标，预算管理委员会将战略目标细化分至各部门，财务部门向各部门收集预算编制方案，并对这些信息进行审核汇总，将审核结果上报至管理层，由管理层做出决议。预算管理委员会的建立，将公司上下级、各部门之间相联系，促使各部门人员参与至全面预算管理工作中，增强对全面预算管理的意识，积极主动配合预算管理委员会完成全面预算管理工作，提升全面预算管理的全面性和完整性。

（二）加强战略目标与预算管理的联系

信托公司需进一步加强对战略目标的重视程度，根据实际情况制定明确的公司战略目标。首先，管理者在进行战略目标的确定时，应从公司内部预算管理实际能力出发，全面衡量预算管理能力与战略目标的差距，制定切实可行的战略目标，将目标细化至各个部门，以增强战略目标的可实现程度。其次，管理者在制定战略目标的过程中，应将各部门乃至公司员工的绩效利益考虑在内，需与公司各员工、各部门的预算实际情况相结合，促使战略目标与各部门绩效利益相互融合，既能有力激发公司员工工作的积极性，也能保证公司整体利益与各部门绩效利益步调一致，有效实现公司各项利益，并进一步促进战略目标与全面预算管理相联系。最后，信托公司在分解战略目标时，应将各部门的分目标与绩效目标有效衔接，将衔接后的目标贯穿于全面预算管理工作的各个环节，在达成战略分目标的同时实现预算绩效目标。

（三）优化预算编制方案

信托公司需根据预算编制现状，采取相关的改进措施，对预算编制过程进行优化。一方面，信托公司需在预算编制尚未开始时，对公司所处的市场条件、宏观环境以及公司内部变化等进行充分考察调研，对预算编制依据进行补充汇总，增强预算编制方案的适用性和可实施性。另一方面，单一的预算编制方法无法全面体现预算编制方案的完整性，信托公司应改变以往单一的预算编制方法，以增量预算法对业务费、差旅费以及水电费等预算费用进行编制，以零基预算法对公司项目费用、人工成本费等预算费用进行编制，并使用滚动预算方法在每季度末以及年中年末进行调整编制。信托公司通过多元化预算编制方法，按照不同预算编制方法的特点对不同预算费用进行编制，能有效降低预算编制方案与预算执行的实际差距，减少预算调整现象。

（四）健全绩效考评机制

信托公司需从以下几方面健全和完善绩效考核体系。第一，以现代化信息技术为支撑，建立全面预算管理系统，在系统内进行绩效考核信息及数据的汇总和整理，减少因人工操作而出现的失误，增强考核结果的准确性和严谨性。同时，在系统内输入考核指标，根据考核方式以及考核标准，系统内计算指标内容，并由管理层根据计算结果进行评价打分，形成考核结果，进一步增强了考核结果的可参考性和可应用性。第二，信托公司需根据平衡计分卡工具，从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度，选择关键指标法设置经济增加值、客户满意度、风险控制率、培训参与度等指标，增加信托公司在每一个维度的考核指标，将财务指标与非财务指标并重，建立符合本公司实际情况的绩效考核指标体系，全面反映预算绩效执行的实际情况[4]。第三，及时维护和更新绩效考评体系，信托公司受市场环境以及宏观经济的影响较多，信托公司需积极观察所处环境的动向，在环境发生改变时，对绩效考评体系进行维护和更新，以保证考核内容适应当下发展，有效提升考核结果的质量。

四、结束语

总而言之，新形势下，信托公司为提升内部管理能力，实现经营管理目标，树立良好公司形象，逐渐重视并加强全面预算管理体系的建立健全。在不断健全全面预算管理体系中，战略目标与预算管理相脱节、预算编制方案存在不足、绩效考评机制尚未健全、全面预算管理体系亟需完善等问题较为突出。信托公司需正视并严肃对待以上问题，积极探索解决问题的有效途径，逐步优化全面预算管理效率，完善内部管理体系，推动信托公司在新形势下行稳致远、进而有为。