加油站建设项目的精细化管理研究

丁松

（中国石化销售股份有限公司贵州贵阳石油分公司，贵州 贵阳 550000）

加油站，作为石油企业营业网络布局中的“基点”，其开发成本和未来的经营效益，直接影响到企业的营收能力与效果。在当前激烈的市场竞争下，石油企业在加油站项目开发中表现出了更加审慎的态度。一方面，通过认真选址和科学布局来盘活加油站在营业网络中的位置优势，使加油站成为企业盈利的“砝码”，另一方面，通过提高项目建设的精细化程度来提高有限资源的利用效率，保证加油站的整体效益。鉴于近年来企业内部实施精细化管理所取得的较好效果，越来越多的石油企业开始将精细化管理模式融入加油站建设项目中，通过精细化管理来提高加油站项目建设的整体效益，规避建设风险。当然，这也对加油站建设项目的精细化管理能力提出了更高的要求，需要企业结合加油站建设项目的实际，进行精细化的管理尝试。

一、加油站建设项目精细化管理概述

通俗地讲，加油站建设项目精细化管理就是将精细化管理方法应用到加油站建设项目中。精细化管理方法是20世纪50年代提出的一种管理思想和方法，是通过应用各类管理方法，并引入一些新的管理技术手段，促使加油站项目中的各个环节实现精细化、数据化，以此实现项目建设的精准性、规范性和高质量性。

在当前的背景下，加油站用地价格持续上涨，石油企业发展加油站风险持续增加，石油企业唯有通过提高项目建设行为的精细化程度，将有限的资源合理配备至项目建设的工作中，才能够确保加油站建设项目的科学性、稳定性推进。近年来的相关实践也表明，石油企业实施精细化管理，可以促进加油站建设项目施工的合理开展，有效控制项目施工的建设成本和管理成本，确保建设行为的经济效益和社会效益。

二、加油站建设项目实施精细化管理面临的挑战

石油企业当前开展的加油站精细化管理实践是在传统管理方式的基础上发展起来的。而我国在加油站建设方面的管理实践大致分为三个阶段，其一是90年代初期，由于国家石油工业的发展尚且比较落后，在加油站建设方面并没有具体的规定和标准，管理模式较为混乱，其二是90年代后期，随着国家石油工业的发展，加油站建设项目数量和规模的增加，一些石油企业开始探索科学的项目管理模式，其三则是进入21世纪以来，在不确定性因素持续增加的情况下，石油企业开始普遍重视精细化的管理模式。虽然国家和石油企业在加油站建设方面的实践积累了一定的项目建设经验，但在推进精细化管理方面仍然面临较多的挑战。具体来说，主要表现在以下几方面。

（一）项目规划设计的精细化程度不够

目前，石油企业在加油站项目规划及设计方面主要采用两种模式。其一是由企业内部的投资发展部门结合经营部门意见提出设计需求，委托具备加油站设计资质的单位进行项目规划设计并进入施工图设计阶段；其二则是以招投标的方式委托给其他有资质的项目规划设计单位进行初步设计，再结合企业内部发展需求进行调整，由设计单位完成施工图设计。从精细化管理的角度来看，第一种方式虽然确保了企业内部对项目规划的控制权，但企业对项目的规划更多地立足于企业对加油站的功能定位或者项目发展预期，对实际发展状况的研判与评估往往不够准确，这就导致加油站项目规划和深化设计与实际状况之间的对接不严密，存在规划设计不精准的问题。第二种方式虽然由专业规划设计单位负责项目的规划设计，虽然按照企业单位提出意见进行规划设计调整，但由于对企业在加油站定位方面的过程和内容的把握不准确，容易出现项目规划目的和重点突出性不够的情况，最终容易使项目规划与实际的规划预期偏差过大的问题。虽然企业对项目规划方案都进行把关，但对施工图设计阶段并未提出优化方案，造成加油站建设项目规划到施工图设计精细化程度不够的原因是多方面的，其中主要的原因在于企业内部对项目规划这一前期工作精细化开展的重要性缺乏必要的理解和落实，同时施工设计全部交给设计单位进行，导致规划设计行为缺乏科学性和经济性。

（二）项目建设管理行为不均衡

受传统加油站项目建设思想和行为习惯的影响，加油站项目施工中更多关注的管理内容是施工进度、施工成本、施工安全等相对关键的环节和内容，对间接影响施工进度的施工材料采购、运输、进场、管理、使用等内容缺乏精细化的划分、管理，导致一些项目精细化管理的要求和目标未能真正落实到位。造成这种问题的原因除了传统项目建设的影响以外，还体现在施工方对加油站建设项目施工管理过程的管理缺乏精细化的划分和落实，导致现场管理人员对管理什么内容、如何管理等缺乏准确的理解和把握，最终导致项目建设管理转变为管理人员主观认为比较重要的内容的管理，那些管理人员认为不重要甚至没有发现的管理内容则被置之不理。

（三）精细化管理评价反馈不科学

在加油站建设项目中，精细化管理是一项持续性、闭环性的管理方法，除了要注意精细化管理方法的制定、落实以外，还要对最终的落实结果进行考核评价，及时发现和解决管理行为中存在的不足，减少管理偏差造成的损失。目前，施工方在精细化管理方面将重点放在了管理内容的确定和落实上，对最终的落实结果缺乏系统、严格的考核和相应的结果反馈，导致参与精细化管理落实的人员无法准确掌握自身管理行为方面存在的不足，影响精细化管理工作的推进。造成这一问题产生的原因在于施工方长期存在的头重脚轻的问题，认为只要按时完成建设量就算完成任务，至于完成的情况怎么样，则缺乏深入的论证和分析。显然，这不利于加油站建设项目的精细化管理。

三、加油站建设项目实施精细化管理的具体措施

加油站是一项长期且非常重要的项目，其除了要考虑常规的油品销售业务以外，还要考虑其他非油品业务活动的展开，而这些细节性的内容对项目建设的精细化程度提出了更高的要求。对于上述明确的精细化管理中面临的挑战，石油企业和施工企业除了凭借自身积累的经验进行分析和解决以外，更多地要从细节入手，通过思想的统一、行为的规范和效果的跟踪评价等几个方面的措施来确保精细化管理的效果。

（一）加强沟通交流，细化项目规划内容

项目规划，是加油站项目开发的前期工作，也是确定建设项目精细化管理内容和方法的关键性阶段。为确保后续施工中的精细化管理程度和效果，石油企业要加强与项目规划部门或者单位，以及施工单位之间的沟通交流，最终确定具体且细致的项目建设内容方案标准。首先，石油企业内部要注意进行综合性、深度性的可行性研究。石油企业作为加油站项目的开发者和后期的实际运营者，要结合原有的加油站项目建设经验，组织内部各部门尤其是营销和管理维护部门的人员进行多次调查和研究讨论，确定加油站项目建设的目的和建设中应当重点关注的内容，确保加油站项目建设方向的精准性。其次，石油企业要加强与外部合作单位的沟通交流，确保项目建设需求精准传递和落实。为避免因为信息沟通不准确、不顺畅导致加油站建设项目的要求未能被充分掌握和使用，石油企业除了安排专门的人员对接外部项目规划工作以外，还要对一些施工图交底、技术交底、安全交底等方式确定的项目建设要求整理成正规的文件，传达给设计、施工、监理单位，避免简单的口头传递，确保项目建设要求真正传递到位，发挥辅助规划的功能作用。最后，石油企业内部要提高对加油站项目规划建设精细化管理的重视度，将精细化管理融入建设的每个环节中，确保规划的准确性。

（二）推进管理过程的均衡化

均衡化，是科学推进精细化管理方法实施的重要策略。考虑到加油站建设项目施工的过程性和阶段性的特点，施工方应当在加油站项目建设的全过程、全周期贯彻均衡化的思想和行为。首先，全流程梳理精细化管理要点。精细化管理，是对加油站项目建设全过程中的细节性内容进行精准的管理，以确保项目建设保质保量、安全平稳、按进度开展。为避免施工管理人员因为主观思想偏差而忽视一些细节内容的管理，施工方要按照施工项目书中明确的施工时间节点和施工内容，明确每个阶段应当注意的细节性内容，使施工全过程中的精细化管理要点以框架图或者进度图的形式呈现出来，提醒施工管理人员注意进行精细化管理。其次，压实均衡化管理责任。考虑到部分施工管理人员可能会对一些细节内容的管理产生不屑一顾的心态，施工方要以签订责任书等方式强化管理人员对施工过程中的细节性内容管理的责任意识，使其能够端正态度、严格行为，确保细节性内容的管理准确落实到位。

（三）强化精细化管理考评

精细化管理的重点应当放在过程和结果上，而不是偏向结果，忽视过程。在实际的管理中，除了实施均衡化的管理方法以外，还要注意考核评价的及时发现和解决问题的方法，将精细化管理思想运用到项目建设的考核评价中。第一，成立专门的精细化管理小组。为保证考评工作的针对性、全程性和专业性，施工方要成立专门的精细化管理小组，负责考核评价各部门、各岗位工作开展的精细化程度，并定期对评价结果进行反馈，帮助相关主体明确精细化管理中的弱项，采取相应的措施加以弥补，确保精细化管理的效果。第二，实施回头看的整改工作跟踪机制。对于一些典型的精细化管理问题，精细化管理小组除了为相关主体分析原因和相应的解决措施以外，还要再过一段时间后进行二次考核评价，确保精细化管理中存在的问题真正得到有效的解决。同时，对于经过考核分析仍然未找到有效解决方法的问题，管理小组要组织相关专家进行深入的论证研究，及时形成有效的解决方案，确保问题得到有效的解决。

四、结束语

进行精细化管理，是当前石油企业进行加油站项目建设过程中需要重点关注和落实的管理要求。考虑到加油站项目建设的复杂性和挑战性，相关主体要加强沟通交流，细化项目规划内容，确保精细化管理的内容得以明确，同时要推进管理过程的均衡化和强化精细化管理考评，确保精细化管理工作真正落实到位，实现精细化管理的预期结果。当然，除了本文列举的相关措施以外，相关主体还要根据加油站项目建设的实际情况，探讨分析更加科学的精细化管理方法，确保精细化管理工作的真正严格落实，发挥管理的经济效益和社会效益。