基于人文关怀的民办高校师资队伍管理研究

2021-11-24宋善明

现代交际 2021年20期

宋善明

（山东华宇工学院山东德州 253034)

人是生产要素中积极、活跃的因素，人力资源是宝贵的资源，谁拥有人才、关心人才、让人才有发挥的空间，谁就有了竞争的优势。高等院校的师资队伍是人才培养的关键因素，师资管理是高校内部管理的重要组成部分，通过选聘、培训师资队伍，使其树立正确的教育思想，能够承担起教学任务，并积极地投入到工作中去。民办高校多以企业为依托，办学者的管理思维方式来源于企业。民办高校师资队伍的身份特殊，构成比较复杂，每一类教师的需求各不相同，在管理过程中应该以人文关怀为基础，稳定师资队伍，促进民办高校和师资队伍共同发展。

一、民办高校人文关怀的内涵

高校教职工的人文关怀指的是以人为核心，在高校管理的各方面充分尊重、理解、肯定和完善教职工，促使教职工得到全面发展，最终目标是让人力资源得到开发，高校获得稳定持续的发展。要达到这个目的，需要根据马斯洛的需求层次理论，并结合高校人力资源特点对教职工进行管理。高校教职工是具有高学历、高职称并掌握一定知识技能的高级知识分子，他们具有自主创新的意识，他们的成果和价值希望得到社会的认可，精神上的需求在一定程度上超过物质上的需求。[1]高校教职工都是知识型员工，从事的是教书育人的职业，都渴望得到尊重。教职工在不同的年龄阶段有不同的需要，既有物质需要，也有精神需要。各级管理人员要及时了解教职工的需要，满足他们的合理需要，让他们得到心理的满足。

二、民办高校师资队伍建设实施人文关怀的必要性

（一）民办高校师资身份决定了要实施人文关怀

我国民办高等教育的发展时间只有30多年，国家对民办高校的扶持力度还正在实施阶段，与公办高校相比，民办高校的教师工资、福利待遇等方面还有一定差距；此外，师资队伍建设是一个软实力，是需要沉淀的，民办高等教育的教学质量与国办高校有所差距，导致民办高校教师的社会地位不如公办高校教师。民办高校大多是企业投资办学，学校的管理偏重于行政化、制度化和物质化的管理，管理者在管理过程中缺乏人文关怀，其中一些民办高校教育质量不高，社会公众认为这些民办高校的教学质量不高，教师教学能力差。自身社会地位不高，以及社会负面评论的影响，让民办高校教师对自己的工作认可度不高，身份认同不足，导致民办高校的归属感不强，他们向往公办高校，一旦有机会就会与民办高校解除劳动合同，进入有编制的单位。为稳定师资队伍，提高教学质量，民办高校的师资管理必须要加强人文关怀，增强教师的身份认同、职业认同，排除游离心理，安心做好本职工作。[2]

（二）民办高校多元化的师资构成需要实施人文关怀

民办高校师资构成主要有五方面：一是从其他高校退休的教授，他们教学经验丰富，在教学和科研上能够指导青年教师。由于这些教师年龄偏大，工作量不宜过大，高强度的工作会让他们力不从心，同时还缺乏创新力和工作动力；二是从相关行业、企业和科研院所退休的高级技术人员，他们工作经验丰富，能够指导学生的实践技能，这些人员欠缺教学经验；三是具有相关行业、企业、科研院所工作经验的专业技术人员，他们实际工作经验丰富，却也缺乏教学经验；四是刚毕业的硕士研究生及以上学历人员，他们富有创新精神，充满干事的精力和活力，却缺乏教学经验，不能直接进行教学，需要一段时间的培训培养，他们的成长需要一定的时间，同时由于受到社会其他因素的影响，稳定性比较差；五是兼职人员，聘用目前在职的教授、副教授担任专业带头人，行业、企业等单位的在职人员担任学校的实习指导人员或兼职授课人员。这种多元化的师资构成决定了民办高校师资需求的多样性，民办高校的师资管理需要通过人文关怀来尊重他们的需求，以促进他们实现自身价值。

三、民办高校师资管理过程中的人文缺失

（一）重视教师的工具价值，本体价值重视不足

教师的工具价值主要是履行职责，完成教学任务，推动学校的发展，而本体价值主要体现在教师的专业发展方面。民办高校在招聘教师时首先看中的是教师的专业、学历、工作经历，是否满足学校教学、科研需要，也就是工具价值，把教师作为雇佣者，忽视教师的主体性发挥。民办高校的师资力量比较薄弱，离职率高，导致师资队伍的稳定性差，而招生人数每年都在递增，有些课程专业的师资力量不足，教师的授课任务较重，教师成了上课的机器。在民办高校的管理过程中，对教师重管理、轻服务，在制定管理制度的过程中很少有一线教师参与，制度的制定者也很少征求一线教师的意见，致使制度在执行过程中很少顾及教师的精神需求，影响教师的专业发展。教师专业发展是教学的软实力，需要教师在专业思想、专业知识和能力等方面不断发展和完善，这是一个不断持续改进的过程。假期一般是教师参加培训，进行进修的好时机，民办高校重视招生工作，要求教师也要参加招生工作。并且制定政策鼓励教职工参加招生工作，甚至把招生工作纳入教师评优评先及年终考核体系，教师只得参与招生工作，失去进修深造的机会。长此以往，教师的专业水平很难提高，甚至出现倒退现象，对教师的个人发展不利，也不利于学校的稳定发展。[3]

（二）对教师的精神需求重视不足

美国著名心理学家马斯洛提出了人类需求从低到高五个层次的需求理论，若低级需求得不到满足，就很难发展出高级需求。民办高校教师的社会地位和福利待遇等不如公办高校教师，职业认同感不强。有些民办高校为了应对激烈的办学竞争，对教师考核实行末位淘汰，导致教师产生较强的危机感，尤其是新入职的教师危机感更强，职业压力更大。教师在这种“干好留下、干不好走人”的氛围下，过度的焦虑，缺乏归属感，被尊重的需求得不到满足，加上师资管理者对教师的管理重控制、轻服务，因此，一旦有机会，教师就可能“另攀高枝”。[4]

四、民办高校师资管理开展人文关怀的具体措施

民办高校师资管理的人文关怀，是社会发展的趋势，对师资管理实施人文关怀有利于教师和学校共同发展。

（一）从“管理”到“服务”的理念转变

高校师资管理人员是学校制度的具体执行者，其素质和能力直接影响到管理工作的实施效果。高校管理者要转变对师资管理工作的认识，教师不是完成教学任务的“工具”，是学校发展过程中宝贵的人力资源，要学会尊重和提升教师的价值。一是思想上高度重视管理工作，工作理念要从“管理”到“服务”进行转变，在工作过程中对教师表达更多的人文关怀，重视教师的本体价值，关注教师的精神需求等；二是要通过学习高校管理的基本理论、管理知识及相关法律法规，提高自己的素养；三是改进师资管理人员的管理方法，管理人员应在工作中学会换位思考，认识到师资管理者与教师不是主客关系，是人格平等的主主关系。在管理过程中，少一点命令，多一点协商，学会为教职工服务，让教职工感受到学校的关怀。

（二）支持教师的专业发展

学校要提高教学质量，没有一支强有力的师资队伍是很难实现的。师资队伍建设是学校发展的软实力，教师要适应高校专业发展的需求变化，仅靠大学阶段的教育是不够的，必须加强自身专业的继续教育和学习。因此，要把教师的专业发展作为师资队伍建设的目标，围绕教师发展成立教师发展中心。搭建教师学习发展平台，把培训和进修作为贯穿教师专业发展的主线，通过学历学位进修和校本培训等方式实现教师的发展。制定相应的激励政策，鼓励教师进行学历学位的晋升；校本培训，根据学校的实际工作需要搭建培训平台，通过网络教育、邀请专家讲座、组织相关人员外出学习、挂职锻炼学习等灵活的培训方式，利用双休日、寒暑假的培训时间为教师充电，提高其专业能力。[5]针对师资队伍的组成特点，有针对性地制定新入职教师培训方案，从员工入职培训、高校教师职业资格岗前培训、实施助教制、师德师风养成教育等方面对新入职教师进行系列培训。

（三）实施分类关怀促进教师自我实现

根据教职工的不同类别，有针对性地进行人文关怀，满足教师需求，促进自我实现。

1.新教职工

一是学校组织专门的新员工培训，帮助新聘任教师尽快了解学校文化理念和各项规章制度，明确学校及岗位对新聘任教师的要求和期望，掌握教师工作基本规范。二是由部门负责人或分管教学、管理的副职对入职三天的员工进行谈话，关注生活，根据本单位情况，结合本人的专业优势进行工作安排。转正沟通，由部门负责人对其三个月的工作进行总结分析，在肯定成绩的同时指出存在的不足，并给出建设性的意见和建议。三是根据刚入职教师的情况，为其安排一名导师，在工作方面适时指导。在生活方面要给予新员工足够的关怀，让新员工感到温暖。[6]

2.副高级及以上员工

副高级及以上员工是指学校聘用的副高级职称及以上退休人员，他们工作经验比较丰富，对工作往往都有自己的见解，他们内心渴望得到应有的尊重。一是在入职时，用人部门负责人要与聘用的副高级职称及以上人员进行沟通，了解他们专业的优势，并结合本单位的特点合理安排工作，让他们有发挥才能的空间。二是安排助理照顾他们的生活，部门负责人至少与他们进行每月一次的沟通，认真听取他们对工作的建议，并给予他们生活方面的关心，帮他们解决工作生活中的问题。三是建立健康档案，这些员工的年龄比较大，要随时关注他们的身心健康，每年组织健康体检，及时发现身体隐患，做到早发现、早预防、早治疗。

3.骨干教职工

对学校发展具有明显影响作用，甚至在某方面“不可代替”的教职工，他们是学校发展的中坚力量，学校要做好这类职工的管理和服务工作。一是要求直接主管领导通过直接或间接的方式每月至少主动与其进行沟通一次，随时掌握他们的思想动态，了解他们的工作和生活情况，及时解决他们工作生活中的问题，让他们感觉到温暖。二是这类教职工一般都承担着学校的重点工作，工作压力大，学校对口职能部门和主管校领导要对他们的工作进行关注和指导，减轻他们的工作压力，定期开展文体活动，使其身心放松，定期组织体检，关注其身体状况。[7]

4.普通教职工

普通教职工是指入校满一年，分散在各部门各个专业岗位上的员工，通过给他们“把脉”，分析他们工作过程中存在的不足，有针对性地培养培训。一是对在岗位知识和技能掌握不足的教职工，学校培训科和教师发展中心要针对不同的岗位进行培训，提高他们的知识技能，并制定激励政策，鼓励他们参加各种竞赛，激发他们学习的热情；二是通过绩效考核帮他们发现自己的不足。部门领导要结合绩效考核结果，帮助他们分析存在的不足，找出解决的对策，关注其成长，提高他们的工作积极性。