企业绩效管理的问题与对策探讨——以K公司为例

徐芳

（苏州鑫基石建筑材料有限公司，江苏 苏州 215000）

为了提升企业的科学管理水平，财政部于2016年发布了管理会计基本指引，然后又陆续发布了一系列管理会计应用指引，其中绩效管理是管理会计应用指引的一项重要内容。然而，企业在实施绩效管理的过程中受各种因素的影响，并未充分发挥绩效管理的应有作用，导致企业绩效不高，因此深入探讨企业绩效管理的问题及对策对企业发展具有重要意义。本文以K公司绩效管理为例，探讨K公司绩效管理的问题与对策，以提升公司的绩效管理水平。

一、企业绩效管理的概念

绩效管理是公司使用科学的方法通过全面监控、分析和评估部门或员工的绩效、行为、工作态度和整体素质来实现战略目标，从而发现并解决问题，并不断提高员工绩效，使公司能够在与市场竞争中保持持续发展的趋势。绩效管理核心主要是绩效评价和激励管理，绩效评价是激励管理的依据，激励管理是提升绩效的手段。

二、K公司绩效管理现状

K公司成立于2006年，是一家快速发展的大型消费品生产公司，目前拥有300多名员工。为遵循公司长远发展的战略规划和完成公司可持续发展的要求，公司相继完成各项基础设施的投资建设，累计已完成超过2000英亩的土地开发。并且配合政府完成各项配套设施的指标考核，其中包括园区内40万平方米的工业厂房以及办公和住宅设施。自成立以来，公司一直秉承“尊重人才，生产优质产品”的经营理念。随着产品精细化要求的日益提高，公司明确产品的市场定位，致力于打造品高质优的产品。为追求产品的多样性要求，公司不断扩大研发投入。在管理方面，由于人才、管理理念的局限性，该公司的绩效评估系统仍在逐步建立的过程中。公司现有员工工资通常按小时工资计算。但是，现有的管理模式仍旧存在诸多问题，公司的绩效管理仍然更多的建立在管理层的主观臆断上，缺乏科学且经过验证的考核办法，导致员工失去考核的兴趣，相应的工作热情不高。

三、K公司绩效管理存在的问题

公司致力于打造属于自己的绩效管理模式，构建相对应绩效管理体系。尽管为此耗费了巨大精力及财力，但是收效颇微。分析发现公司绩效管理仍然处于不成熟阶段。在理念上，已经远远落后于现有主流的绩效考核的理念，在技术和操作方法方面，与已经形成系统和标准现代化绩效管理之间仍然有比较大的差距。

（一）缺乏有效激励机制的

K公司的绩效管理手段主要以扣罚为主，奖惩缺乏平衡性，没有建立奖励机制，难以调动员工积极性，员工更多报以完成任务的态度，旨在不违反相关制度，以不被惩罚为目的。对工作质量的高低，管理人员的等级是否合理，个人是否在工作中能够得到晋升等缺乏了解，对工作的热情也较低。

（二）绩效管理缺乏战略导向，考核指标不合理

绩效管理的原则之一是战略导向原则，即绩效管理应该服务于企业的战略，必须以公司的战略为指导。尽管K公司绩效管理指标中有趋势性质的指标，但不够具体，缺乏清晰具体的趋势指标，使绩效管理流于形式，难以真正发挥作用。绩效管理应集中于关键绩效指标，以使员工的绩效与公司的目标一致。然而，绩效指标制定前的调查阶段，对于各个部门和员工的活动目标要求较低，没有根据公司战略水平的细化制定绩效评价指标，导致员工只是将绩效考核其视为限制自己的合规性以及遵守法律和年终配置的一种手段。他们不了解绩效评估在企业运营中的价值以及效用，甚至某些管理阶段依旧希望使绩效评估要求更加方便，进而降低任务的复杂性，最终导致绩效管理与策略实施之间的巨大差距。

关键绩效指标的创建是绩效管理中的重点之一。故而，关于指标的提取、消除和量化已成为科学评估的重点内容。然而，研究和访谈表明，K公司没有明确的KPI。目前的绩效考核指标是相对较为广泛的，而并非是基于公司战略的目标，运营，发展时期和公司性质提供详细信息。反过来，调查显示，K公司的绩效指标只是一个没有目的和可行性的一种形式上的指标。此外，K公司的评估指标仅根据财务目标和要求进行了详细说明，没有针对已完成工作的数量，质量控制和成本监控水平的实施计划，这使得评估的内容更加单一。此外，一些评估指标的定义不明确，内容也没有更明确，使得评估阶段容易产生误解。此外，某些指标系统中有许多抽象内容，这些内容非常适合指标的定量处理，由于没有制定定量指标增加了绩效考核的主观任意性。

（三）缺少沟通和反馈

除绩效指标外，K公司的经理在绩效考核的计划阶段也缺少相应的干预，也没有足够的能力来管理绩效以实施绩效计划。在实际操作和实践过程中，员工很少获得管理和执行指导，缺乏有效的沟通，使员工自己的业务能力难以得到相应的提升。加之，在管理的阶段，员工不会就公司资源的当前状态和工作条件的变化提供相应的信息反馈。在绩效反馈访谈阶段，由于中层管理人员没有指定要仅仅根据员工的整体水平对完成的绩效计划和最终的绩效考核进行排名，造成绩效考核结论没有科学依据以及准确性。

K公司的效率机制没有反馈，但在公司工作阶段非常重要。它不仅是公司与员工之间沟通的关键形式，还是奖励员工的重要手段。在性能监控阶段，K公司只会增强员工对公司发展的承诺，而忽略对员工（特别是技术员工）的投入，可能会使某些员工感到不平衡或质疑绩效评估的效果。结果致使人员流动率增大。从与相关员工的沟通，很明显，接受调查的员工不同意公司的绩效反馈，并且具有强烈的反叛想法。如果工作关系和任务要求不匹配，那么这种绩效评估显然不会改善公司的绩效管理活动。

四、提高K公司绩效管理水平的对策

（一）完善考核机制，新增激励机制

在考核机制方面，将原扣罚制度调整为奖励制度，相应的调整现有工资结构，将原有的工资由基本+绩效改为由工资保持不变，并以“绩效奖金”的形式分别提取一定比例的资金，以奖励绩效考核中的优秀表现者。另外，添加工作绩效的考核目标，目标具体到工作项目，同时增加处罚的方式，在新增激励机制的情况下同样完善负激励的方式。

（二）优化各部门的绩效指标

公司绩效管理系统的实施应基于组织策略，并在各个部门上实施，以便将策略转化为可以衡量各部门的绩效系统。因此，在完善绩效考核指标之前，首先应了解公司未来的战略方向，公司组织的实际情况，以制定出相适应的绩效考核系统。 在不同部门之间，您首先应使用与之对应的指标来分析工作的价值并获得不同部门的KPI；其次，对不同部门使用可量化的绩效评估指标。定性指标所占的比例应降至最低，无法量化的指标应综合评价其相关的工作类别。例如项目经理可以评估产出，而建筑施工人员可以评估项目进度和安全指标。

（三）绩效管理过程中强调沟通，畅通反馈沟通渠道

过去K公司的管理活动大多由经理监督，而正式员工的参与度不高。评估只是在评估阶段结束之后，评估者才对被评估者进行单方面评分，没有形成员工从经理那里获得的绩效目标和指导以实施，因此员工不了解自己的绩效状况，因而无法采取某些对策来调整和改善运营绩效。在绩效考核阶段，应采用基于双向沟通的分级考核方法，这要求正式员工和管理人员为相互实施绩效沟通做准备。首先，部门负责人应追踪对绩效目标的监督标准，总结从绩效面试到绩效评估阶段的材料，收集和总结，检查员工的技能、培训、以前的工作成果，考试，关键绩效指标，奖励和目标员工。其次，员工应提供有关任务状态的反馈，例如遇到的困难、应对的手段、收到的指示以及对改进措施的支持、改进的程度和对适应的看法水平，以及对自身绩效的初始阶段的评估。

绩效沟通贯穿于绩效管理的任何阶段，且每个阶段的核心点间存在着部分不同。在绩效管理期间，沟通的目的在于使领导层与员工二者可以依据任务的目标以及评估的要求制定相应的计划。在指导绩效管理期间，有两个沟通目标：第一个是报告员工执行的任务的绩效，或者就任务完成阶段遇到的问题向经理寻求帮助，以获取建议并找到解决方案。第二个是尽快纠正人员实际操作与目的规划之间存在的错误。领导层与员工间在绩效评估和反馈期间进行沟通的目的在于对员工在评估阶段所完成的任务进行科学，公正和更全面的评估。

五、结束语

绩效管理是管理会计应用内容的重要组成部分。从公司层面来看，管理人员必须站在公司长期生存，可持续稳定发展的基础上，站在战略管理的高度，并执行公司的发展目标和实现目标。这就相应要求绩效考核部门不仅要了解公司的战略方向，熟悉公司的业务和运营，并在绩效管理的各个环节中做好日常工作，而且还要根据实际情况进行自我检查和不断调整绩效考核指标，实践中建立相符合的业绩指标。合理的管理体系促进公司的发展，提高员工的凝聚力，并保持公司的创新和活力。本文讨论了K公司绩效管理中的一系列问题，提出了绩效管理改革和完善的机制，为公司绩效管理及发展提供了有益的补充，为K公司的长足及稳定发展做出一定的贡献。