运用全面预算管理加强园林绿化企业成本 管控的研究

张婷婷

（南通市万泰建筑安装工程有限公司，江苏 南通 226300）

我国在城市化进程中，越来越重视生态文明建设，追求城市的可持续发展，随着城市园林绿化建设投入的不断增大，园林绿化企业的市场前景也愈加广阔。如此向好的发展前景必然带来剧烈的竞争，园林绿化企业为了求生存图发展，不惜低价中标，加之近年来成本上涨，导致该行业利润空间进一步压缩。园林绿化企业要在激烈的市场环境中占得一席之地，需通过全面预算管理加强成本管控，提高企业的经营效率和盈利能力。全面预算管理以成本预算为核心，对企业战略目标层层分解，优化资源配置，是企业实现减费增效的必然选择。因此，如何有效施行全面预算管理、精准落实成本管控，是园林绿化企业急需解决的问题。

一、全面预算管理在园林绿化企业应用中存在的问题

（一）组织机构设置不合理

全面预算不同于以单位工程为对象的施工预算，全面预算从编制到执行贯穿企业所有的经济活动和职能部门，强调全员参与。然而目前，园林绿化企业全面预算管理普遍存在以下两个现象：一是财务部全权负责全面预算管理工作，就像工程部全权负责施工预算一样。但施工预算本就属于工程管理范畴，强调专业性，而全面预算会受到专业性的限制变得不全面。一旦预算小组成员皆为财会专业人士，便会造成预算数据带有财务主观性，缺少业务判断，只会让全面预算管理流于形式，不具有战略导向；二是财务部领导全面预算管理工作，预算管理小组不再皆为财会人员，而是拥有各部门的参与。这种预算组织的缺点则是部门配合度低，财务部难以调动其他部门的积极性，预算压力巨大。其他部门由于不了解全面预算的重要性，在提供预算信息时敷衍应对，造成预算偏差，成本管控失效。预算管理小组应是高于各职能部门的机构，一旦下设，全面预算管理的重要性、全面性也就跟着下降。

（二）全面预算管理制度不完善

全面预算管理作为一种先进的管理手段，缺少制度的约束和管控，就难以落实到位。忽视企业战略目标、选用不合适的预算管理模式以及未充分体现绩效考核等，都是园林绿化企业全面预算管理制度不完善的表现。全面预算是以企业战略为目标，对未来一定时期的经营状况和财务结果进行的具体分析和预测的管理手段。对园林绿化企业而言，由于绿化施工周期性较长，如果过度注重短期效益，便会影响长期经营目标的实现。全面预算管理理论具有普适性，但全面预算管理制度的设计若没有结合绿化项目的周期特性，便会引发项目成本失控和资金压力。有的园林绿化企业在编制全面预算管理制度时，不假思索地照搬套用制造企业的模式，不懂得因地制宜，缺少制度创新。另外，园林绿化企业编制全面预算管理制度时，未充分体现绩效考核原则，导致员工预算积极性差，责任划分不清楚。考核奖惩是督促预算制度执行到位的最佳方法，没有公平、公开、透明的预算评价与考核，就无法激励部门员工及时反馈与整改，全面预算管理制度就成了表面文章。

（三）信息化程度低

园林绿化企业因行业的特殊性，在信息化投入方面会更加倾向于项目管理，企业为了降低成本，财务类软件则尽可能精简。全面预算涵盖各类数据，编制周期长，需要耗费大量人力物力，大多数园林绿化企业全面预算的编制仍停留在手工阶段，常见的传统办公软件EXCEL表格也只是辅助工具，无法实现信息共享，数据调用功能差，且容易出错，难以满足全面预算管理的要求。项目部和总部数据系统各自为政，预算报表的后期汇总工作也变得更加复杂而艰巨。全面预算的编制与调整是一个循环往复的过程，缺少信息化系统的加持，企业则会将这种循环往复的过程能省则省，各部门将预算表格一交了之后就以为完成了最后的预算工作。同时，信息化程度低的园林绿化企业，在进行全面预算时不能与项目进度很好地融合，就无法及时聚焦项目成本，关注现金流，起到风险警示作用。

（四）预算管理人员的综合素质有待提高

园林绿化企业的全面预算管理人员一般由财务人员兼任，但财务人员的项目参与程度低，没有绿化施工经验，往往受限于自身专业，在预算过程中缺少全局观念，对业务发生的变化不能进行准确的分析判断，由此导致全面预算不全面，成本管控变失控。苗木成活率是影响园林绿化企业苗木采购量的重要因素，若预算管理人员不能根据苗木生命状况进行动态分析，将会影响苗木最佳采购量和最低补植量的预值确定，造成采购成本增加，资源浪费。另外，预算人员的管理意识薄弱，工作作风懈怠，也是造成全面预算管理执行不到位的重要原因。单纯分析数字指标，为了预算而预算，如此造成全面预算管理过于形式化，严重脱离企业成本管控的目标。对于园林绿化企业而言，地域、天气、苗木的品种及运距等都是成本管控的要点，也是在园林绿化企业全面预算管理区别其他企业的关键，预算管理人员若没有较高的综合素质，严谨的工作作风，很难将全面预算管理工作深入园林绿化企业的业务流程中。

二、园林绿化企业全面预算管理的对策研究

（一）完善预算管理组织机构

园林绿化企业实施全面预算管理的前提是建立科学合理的预算管理组织，即在董事会下设预算管理委员会。预算管理委员会应由企业高层组成，层级越高预算执行越有效。作为全面预算管理工作的最高权力机构，预算管理委员会负责总原则和总标准的制定，成立分公司的园林绿化企业还应成立下级预算责任单位，预算责任单位需定期向总部反馈预算编制信息和执行结果。项目部是园林绿化企业的一线，是成本管控的源头，也是全面预算管理的重心。项目部作为一个重要的预算责任主体，因地域分布分散，预算工作较为繁重，可根据需求成立自己的预算管理办公室。虽然全面预算工作不应由财务部全权负责，但由于预算结果主要以财务报表形式呈现，因此全面预算编制工作应由财务部牵头完成。多层次的全面预算管理组织可以保证部门之间权责清晰，相互监督制约，从而明确预算目标，量化分解，层层渗透到项目班组，实现全员参与。

（二）建立健全全面预算管理制度

园林绿化企业的成本管控着重在苗木种植及养护上，不同于一般的原材料，苗木有生命周期，并且成活率因环境而异。生产制造企业讲求去库存降成本，而园林绿化企业成本管控的关键之一就是依靠降低苗木死亡率实现降本增效，这种理念差异要求园林绿化企业关注企业自身特性，制定科学合理的全面预算管理制度。首先，全面预算管理并非一成不变，应遵循动态编制方法。在园林绿化企业，动态编制体现在时间、空间两个维度上，因为季节和地域都对绿化施工成本的变动产生很大影响，因此园林绿化企业的全面预算编制并非只能遵循一条动态的时间轴。其次，园林绿化企业应对全面预算执行结果制定相应的考核制度，根据不同的考核主体制定不同的考核指标，结合实际成本和预算成本差异、工程进度或质量等多角度评价预算执行效果，明确奖惩标准。全面预算管理与绩效考核制度的有机结合，能够激励员工主动参与预算，调动全员执行目标成本的积极性。全面预算管理的考核应延伸至项目、具体到班组，对每一笔物料消耗指定定额标准，对于成本超预算的项目应着重分析原因。

（三）加强信息技术支持

全面预算管理的提升离不开信息技术的加持，实现全面预算管理的信息化、智能化，是全面预算管理高效运作的必然途径。园林绿化企业应构建全面预算管理信息共享平台，建立施工项目数据库，保证实时调用和更新，并设置财务风险预警值，及时发现预算偏差，监控资金动态，进行有效成本管控。一般全面预算编制以年度为周期，而项目周期可能超过一年甚至更长，对于已经使用ERP系统的园林绿化企业来说，除了将预算数据同财务数据、业务数据相整合外，还需融合项目建设周期等数据，以同时提供年度预算报表和项目进度预算报表。信息技术的运用减少了预算工作的重复性，提高了预算执行效率，也为绩效考核提供所需数据，能够增加不同职能部门的参与度。另外，信息技术人才的培养也必不可少，很多园林绿化企业并不配备专业信息技术人才，但搭建适合本企业的全面预算管理信息平台不仅要求人才懂信息技术，还要求他们对园林绿化行业非常了解，同时还要熟悉本企业的项目运作过程。

（四）提高预算管理人员综合素质

园林绿化施工项目复杂多变，成本管控难度大，对全面预算管理人员要求高，预算人员的素质决定着全面预算工作的质量。预算管理人员不但要学习全面预算管理的专业知识，更要结合现场施工工艺，制定合理的苗木、人工、机械等施工费用预算标准。同时，园林绿化企业要加强预算人员的培训，在培训形式上不拘泥于室内课堂教学，培训内容上不局限于自身专业，必要时可以深入项目一线进行现场教学，有条件的企业可以实行岗位轮换。在掌握预算专业理论的同时学习业务知识，打破专业壁垒，努力将自己塑造成预算综合性人才。

三、结束语

全面预算管理作为企业加强成本管控，增加经济效益的必要手段，应得到园林绿化企业的广泛重视。目前，园林绿化企业虽然在全面预算管理之路上仍有诸多问题需要改进，带来的人力物力消耗将造成新的成本增加，看似有悖于成本管控的说法。但全面预算管理是一项长期而系统的工程，园林绿化企业成长之路中必然会面对越来越恶劣的竞争环境，与其在未来遇到财务困境时被迫转型，不如及早实行全面预算管理，保证企业健康长远的发展。