谈社会资本投资背景下医院财务管理的问题及对策

谭立富

（北大医疗产业集团有限公司，北京 100871）

一、引言

社会资本进入医疗卫生领域，一方面会增加市场竞争主体，另一方面也能促进医疗卫生领域的公平、有序发展，激发医疗机构的经营活力。但医疗卫生领域的社会公益性与社会资本的逐利性存在天然冲突。因此，社会资本并购改制的医院，要从经营机制、服务模式、精细化运营管理等方面实行战略性转变，兼顾经济效益与社会公益属性。其中，医院的财务管理转型尤为重要。社会资本办医要更关注医院运营管理的能力输出，尤其要有一套行之有效的财务管理方案，对收购医院做好长期持有的安排，而非短期获利套现退出。向财务要效益，通过提升医院的盈利能力获得利润及现金回报，才是社会资本办医的出路。加强医院财务管理，能够精准把控医院资金的筹措及使用，确保资金安全，能够通过科学的全面预算、精准的财务分析和预测，对医院财务整体运行进行全面的监管，推动医院提升盈利能力，创造经济效益。

二、医院财务管理工作中存在的问题

（一）财务战略定位高度不足

由于历史原因，医院对财务重视度不足，医院财务职能定位低下，作用有限。财务工作缺乏长远规划，对医院发展参与度不足。医院对财务部门的要求就是记好账、管好钱，其职责为收款、报销、记账、编制基础的财务报表。虽然负责预算，但仅编制简单的收支结余预算。另外，财务没有财务分析，没有参与绩效考核，没有对科室下达利润指标，与经营严重脱节，对医院业务发展既缺乏支持，又缺乏必要的监控。

（二）财务核算基础薄弱

1.核算基础薄弱

医院财务核算参照事业单位的会计制度，不按企业会计准则进行成本核算，存在未按权责发生制核算的情况，医院报表不真实、不全面、不客观。

另外，医院的核算极其简单，会计科目设置不超过三级，无法从多维度查询明细数据，未实现全成本核算，费用很少分摊；收入未核算到科室，仅简单划分为医疗收入和药品收入；费用明细科目设置笼统，核算不精细；采用传统的手工报销、纸质审批，效率低下；记账不及时，未达账项较多且长期存在。

2.会计报表不能真实反映医院的经济活动

医院会计报表体系无法反映医院筹集资金、偿还债务和分配利润的能力，不能有效地防止可能出现的资金闲置或断流。财务记账基本采用收付实现制原则，导致收入成本确认不及时、不配比。固定资产折旧年限被随意调整，有的资产甚至不计提折旧，少计提、多计提，导致利润不实。跨期现象普遍，账外资产不入账，各种补贴不记或少记收入。以上种种情况，导致医院报表不实，不能真实反映医院的经营成果。

（三）预算管理不科学，无法引导经营

第一，预算管理机制简单。仅编制收支结余预算，未考虑资源的配置、经济效益的增长、投入产出比，无法引导医院的运营和发展。未实行全面预算，仅对全院收入、支出进行预算编制，未细化到具体临床科室。预算项目未与会计核算科目对应，未层层分解，缺乏依据，逻辑不严谨。

第二，预算编制不科学、不准确。医院财务部组织编制预算时，最核心的收入预算并非自下而上地由临床科室报送，而是由医院医务科汇总各科室的业务量，再由财务计算收入，导致财务与业务脱节，预算不准确。对于专项预算，不要求报送项目可行性分析报告及经济效益分析报告，未进行充分的科学论证与量化分析。

第三，预算执行管控力度不够。日常的预算管控依然停留在总额控制层面，未按照预算进度匹配业务计划、匹配时间进度进行管理。预算明细缺少控制，各部门、科室年底突击花预算情况严重，预算调剂使用情况突出，且预算未与绩效考核挂钩。由于预算只是简单地控制花钱，并未与各部门、员工的直接收入挂钩，预算管控的意义大打折扣。

（四）固定资产账务处理不当

固定资产的购置未经过科学论证，尤其是大型医疗设备的购置，未经过可行性分析，未进行设备经济效益预测。部分厂商投放的设备未入账，上级厂矿集团为医院购置的设备未入账，导致账实不符。病房楼改扩建、配套房支出直接费用化处理。部分大型设备使用寿命高于10年，但财务上按3～5年折旧处理。另外，固定资产实物管理混乱，实物台账未明细到单项固定资产，未贴标签，更未落实责任到人。

未建立定期盘点机制，对丢失、损毁、盘盈、盘亏资产未按规定报审报批，未进行责任认定。部分资产已经无法使用或已处置，但未及时进行账务清理，固定资产的真实价值未得到体现，固定资产的有效监管无法实现。

（五）财务分析不足

财务分析是财务管理工作的核心和基础，有利于及时向管理层传递医院当前的财务状况，财务风险等，对预算控制至关重要。同时，财务分析能客观反映医院资源的投入和产出结果，有利于科学引导医院经营和发展。

医院的大小会议特别多，然而很少召开财务分析会和出具财务分析报告。医院更多时候只看业务量，定期召开的临床科室会议，着重分析的是手术量、三四级手术台次等业务指标，而不重视科室盈亏情况，更缺乏对成本支出的关注。另外，由于缺少定期的财务分析，未能及时掌握预算进度及各项财务指标完成情况等。

（六）财务队伍建设能力不足

某医院属于厂矿集团的三产，很多财务人员都是厂矿职工家属。部分财务员工属于退休返聘，年龄较大，多年未补充新员工，鲜有社招补充应届大学生的情况。

财务人员（含收费处员工）多达20余人，但硕士以上学历者仅两人，平均年龄高达40岁，中高级职称人员少之又少。财务人员专业能力不足，未熟练掌握会计准则，电子信息化水平能力低下，无法熟练操作财务软件，过于依赖手工台账，效率低下。另外，晋升机制缺乏，培训机制不足，轮岗机会不多，专业能力提升缓慢。

（七）财务管理精细化程度不足

医院财务核算简单粗放，会计科目设置层级较少，科室成本核算单一，未实行全成本核算，费用分摊不足，笼统归类。由于未实现全成本分摊，未对科室利润进行考核，财务预算未细化到科室，财务管理精细化程度不足。

三、改进医院财务管理工作的对策

（一）重新定义医院财务的战略地位

首先，对医院财务实施垂直管理，财务总监由投资方外派到医院并进入管理层。其次，重新搭建医院财务组织架构，在财务部下设四个组，分别为核算与报表组、预算及财务分析组、资金管理组、资产管理组，与集团财务架构保持统一。除了传统的财务基础工作，还赋予财务全面预算管理与绩效考核职能、精细化运营及财务分析职能、资产全生命周期管理职能、资金筹措及分配职能、财务风险控制职能等。提高医院财务职能定位，赋予财务部门责权利，作为集团派驻机构，接受集团财务及医院一把手的双重管理。同时，作为集团与医院沟通的桥梁，承担更多的融合使命。

（二）实现财务核算标准化，做到核算“六统一”

第一，会计政策统一。根据国家相关制度及集团财务要求，执行新企业会计准则，执行集团统一的会计政策，重点包括权者发生制原则、坏账准备计提政策、收入确认原则、固定资产折旧方式及年限等。

第二，会计科目设置统一。前三级科目与集团及兄弟医院保持一致，各科目核算内容一致，科目与报表对应关系一致。同时，要求科目设置到日常管控要求的最小颗粒度，满足财务管理取数要求。

第三，会计核算规则统一。类似业务场景下，执行统一记账分录。成本费用分摊规则一致，摘要书写、原始附件等细节要求一致。

第四，财务信息披露统一。按照统一的时间和质量要求进行财报审计、财报筹划、财报分析、财报滚动预测。

第五，财务合规体系统一。财务基础、财务制度建设、财报预算、税务管理、固定资产管理、应收账款管理、工程项目核算等合规。

第六，财务信息化统一。财务信息系统集团统一管理，财务信息系统上线需事前报批报备，与业务系统集成对接。

（三）建立科学的全面预算管理机制

1.科学编制预算

第一，高度重视预算组织工作，医院成立预算工作领导小组，由院长担任组长。第二，医院预算指标要匹配医院发展战略及当年的经营计划，预算任务指标要具有挑战性，同时具有可行性。第三，预算指标的制定遵循“自下而上”与“自上而下”相结合的原则，由最小业务单元（一线临床科室）根据当年的挑战性业务指标，逐级汇总呈报管理层，再由管理层结合经营计划，提出挑战性财务指标后交给各预算单元去落实和论证，往复几轮后最终确定各单元的预算指标。第四，费用预算要求与会计核算科目一致。第五，重大项目支出、固定资产采购预算，要提交可行性分析报告、经济效益分析报告，对其投出产出提出量化要求后再确定资金预算。

2.严格执行预算

第一，要有健全的预算监督机制，由财务部定期对预算执行情况进行检查，逐项管控，发现预算出现重大偏差等情况，要及时找到原因，提出改进方案，确保预算得到有效执行。同时，形成月度财务预算分析报告，每月根据时间进度和预算假设进度，审核预算执行偏离度。第二，预算一经批准，必须严格执行。有预算可开支，无预算不支出。在具体控制层面，首先要看总额，其次还要看预算明细，原则上预算明细不得调剂使用。第三，严格控制突击花预算的情况出现，对不必要事项，即便有预算也不得支出。

（四）建立固定资产全生命周期管理机制

建立一套完整的固定资产全生命周期管理流程，从固定资产使用部门提出需求开始，到购买、日常维护管理、处置或者报废，对每一个环节作出严格的规定。首先，使用科室提出需求，医务部要会同财务部对科室购买设备的必要性进行论证，审核可行性分析报告及经济效益分析报告，判断其投入产出情况。一旦决定购买，要责成采购部公开招标，择优选择。其次，设备验收且试运行完毕后，财务及时入账，设备科要登记实物台账，做到账账相符。设备科要对设备贴标签，并对该项资产责任到科室或者实际使用保管人。再次，日常要定期维护、检查和盘点设备，做到账实相符。最后，如果使用过程中需要处置、报废设备，要严格履行审批程序，合规处理，并及时进行账务清理。

（五）建立常态化的财务分析机制

首先，财务部应当按月组织财务分析会，解构医院财务数据，深入分析医院收入、成本结构，重点关注财务指标完成情况。要对预算执行偏差情况进行分析，并作出合理解释；要对下一季度各项财务指标进行客观、合理的预测，及时预警。

其次，要针对管理层或其他使用人的具体需求，做好各类专项分析，如对标分析，项目盈利预测分析。

最后，要对月度财务分析建立会议跟踪机制，对会上提出的要求，要跟踪具体落实措施、完成进展，直至该项任务闭环。

（六）加强财务队伍建设

医院财务队伍整体接受集团财务条线和医院的双重管理。在专业层面、技术层面，按财务条线要求执行；在服务支持方面，按医院要求执行。财务部门要定岗定编，有明确的财务操作手册及岗位职责。医院财务组织架构的设计要与集团财务相对一致，更好地对接完成日常工作。要建立健全员工培养机制，有完整的培训方案，做好中长期财务干部培养计划，及时补充培养年轻后备干部；要鼓励财务员工学习考取中高级职称；要建立长效的轮岗计划，培养员工成为多面手。

（七）加强财务精细化运营管理

加强财务精细化管理，主要从两方面开展。第一，在核算标准化基础上，逐步实现精细化核算。具体来说，医院核算要做到分科室核算，并按全成本分摊原则，将各类费用分摊到临床科室，进而核算出科室的收入、成本和利润，为科室预算的分解、科室绩效考核奠定基础。第二，健全绩效考核机制，从传统的考核科室手术量、手术台次等数量指标，过渡到更为科学地考核科室利润指标，引导科室创造经济效益。

四、结语

社会资本投资医院财务问题突出且具有普遍性，要提高医院财务的战略定位，充分发挥财务管理的专业作用，并通过人才队伍的培养、科学的全面预算管理、精准的财务分析、精细化的财务运营管理，驱动医院提升盈利能力，使社会资本获得回报，为社会创造经济效益。