国有企业集团财务管控体系建设研究——基于内控视角

曾超

（北京北控置业集团有限公司，北京 100023）

一、引言

国有企业集团的发展关系到我国经济的高质量发展，依照中央及市委市政府关于推进国有企业集团开展专业化整合、提高资产配置效率、突出主业、增强核心竞争力、健全市场化经营机制、激发企业发展动力等改革要求，提高国有企业集团的管理水平，确保国有企业集团稳健发展是关键。但是，目前大部分国有企业集团存在管控较弱、缺乏市场竞争力、经营效益较低、资产使用效率低下、各类经营和融资等风险问题，严重影响了国有企业集团战略目标的实现，因此，国有企业集团必须充分结合集团化管控等现代企业管理制度的要求，完善内部管控体系，激发企业活力，实现可持续发展目标。而财务管控是国企集团管控的重要管理环节，是国企集团内部各个管理流程的中心与纽带，财务管控中的资金管控相当于企业集团的心脏，在企业的持续健康发展过程中占据重要地位。通过建立完善的财务管控体系及监督体系，加强内部控制，整合集团资源，协同发展，防范化解经营风险，整体提高企业集团的核心竞争力，实现企业集团的可持续健康发展，具有重要的意义。

二、当前国有企业集团财务管控体系建设存在的问题

（一）财务管控模式不清晰，管控力度小

面对世界百年未有之大变局和新时期国企改革的新使命，谋篇国有企业集团战略规划意义重大而深远，但大部分国有企业集团因财务管控模式不清晰，无法建立适当的财务管控体系，无法很好地助力集团整体战略发展目标的实现。集团总部财务职能由于人员设置、治理方法及管理理念等的影响，更多职能主要放在日常会计核算以及财务具体事务上，集团总部作为管控中心的功能作用没有得到充分有效的发挥，对集团整体的风险监控与防范有所疏漏。一方面，对下属公司的财权过于分散，如资金使用权、资产处置权、投资权和收益分配权，从而使集团财权被架空，无法全面掌控各下属单位的重大财务问题；另一方面，由于机构设置的失控，国有企业集团四级、五级公司普遍存在，企业治理层次增多，管理链条过长，使本来财权分散的集团财务管控难度增加，因此适当集中的财务管控模式亟待重新梳理与完善。

（二）母分子公司财务核算政策不统一，信息化建设落后

随着公司规模越来越大，集团内分子公司数量越来越多，外部收购，内部重组业务扩大，集团下属每个企业经营板块不同，集团信息化建设落后，缺少统一的核算政策及标准化的流程表单，导致在集团汇总层面很难快速、准确地抓取同质信息，财务信息在传递过程中容易产生偏差，财务工作效率低下，集团财务人员的大量时间花在日常数据汇总、核对及查错等工作上，很难有精力投入到提高财务管控水平、支持公司经营决策等方面。

（三）缺乏完善的财务监督管理体系，执行力弱

有的国有企业集团内控环境薄弱，内控制度与流程被束之高阁，内部审批流于形式，缺乏落地执行措施。并且各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理，部分下属单位的内控环境比较薄弱，管理层及业务部门的风险防范意识不强，看不见风险或不愿意识别风险，财务人员对业务风险的防范能力有限，对会计职业道德风险没有引起足够的重视，因此缺乏有效的财务内控环境，导致集团以及下属单位经营风险和内部管理风险加剧，投机分子有机可乘，出现大额资金挪用。

（四）资金管理渗透程度不足，全面预算管理体系有待完善

目前许多集团的资金被分散占用，有的集团各下属公司多头开户，一些子公司大量资金闲置、沉淀，另一些子公司又因项目筹资小额资金为难，并且负担高额的外部银行融资成本，承受较大的债务风险，给集团的信誉带来了一定的负面影响。集团内各子公司间资金调剂困难，整个集团贷款余额居高不下，财务费用有增无减。资金计划预测较随意，计划外事项较多，人为干扰因素较大，对公司整体资金盘子的把握不准，因此在很大程度上影响了集团对于整体资金需求的提前预判与筹划的精确性，集团整体资金链紧张，资金调配额度受限，制约了资金运作业务及资源优化配置的空间。同时，因业财融合度不高，预算编制不全面，财务对整个公司的经营业务发展的把控力度不够，预算编制与业务发展计划脱节，预算编制和审核缺乏充分的依据，并且预算控制与考核指标“两张皮”，预算执行监控缺乏信息化手段来实现刚性控制，导致预算指标难以落地执行。

（五）国有资产流失情况较多，资产使用效率较低

国有企业集团规模较大，下属单位较多，资产数量及情况较为复杂，如果资产进销存制度、资产处置与核销流程不规范或账实核对不及时，就容易造成国有资产严重流失。老的国有企业集团中历史遗留问题较多，老旧厂房及闲置设备较多，可利用价值有限，因此财务核算的账面资产与实物资产价值相差较大，并且很多资产有账无实，财务报表信息不准确，资产收益率低，缺乏市场竞争力。而有的国企集团在项目投资过程中导致国有资源的浪费与流失。因此加强财务管控的首要任务是建立国有资产全方位管理流程，从项目前期立项、市场调研、内部管理、资产盘点、出入库、资金资产等环节都层层把关，才能起到层层的约束作用。

（六）财务梯队建设不足，高层管理型人才缺乏

在财务人员配置方面，综合素质较高、全能型的管理型财务人员较少，大部分财务人员专而不全，大部分精力投入到基础会计核算工作中，综合素质较难提高，不能独当一面，导致企业集团需外派财务总监时找不到合适的人选，出现一人兼任多家公司财务总监的情况，因此财务梯队建设、人才培养机制亟待完善。同时国有企业集团缺乏公平公正的晋升机制，财务人员偏向稳定，缺乏竞争意识，财务人员在财务理论及实践等方面都不愿意花更多时间与精力更新财务相关知识，很多业务技能与工作脱节，制约了国有企业的发展。

三、加强国有企业集团化财务管控体系建设的对策建议

（一）建立清晰的集团化财务管控模式

集团总部对下属公司的管控目的就是实现集团总的战略目标，因此未来的管控模式、管控体系的建设都需要紧紧围绕集团的总体发展战略。财务管控模式首先应从财权分散型向逐步适当集权型转变，集团总部财务部对下属单位应进行垂直管理，总部财务部充分发挥管控中心、专家中心及监测中心功能，负责政策的制定、宣贯与培训，检查与监督下属单位的执行情况，同时对集团内资源、资金进行统一调配，对下属单位进行统一考核与评价。下属单位财务部负责政策的细化与执行，充分发挥业务伙伴功能，提供业务端的价值分析，反馈政策执行过程中需要不断完善与修改之处。其次，财务管理功能应由传统的日常报表核算向财务价值创造方向转变，在税务筹划、协同增值、风险规避、协助业务决策、业务优化、运营效率提高等方面，提高财务管理创造价值的水平。

同时，国有企业集团应尽快梳理治理结构，缩短管理层级，实行扁平化管理，在节约管理成本的同时，提高管理效率与执行力。

（二）统一集团内各公司核算政策，加强信息化建设

建立统一、规范的会计核算制度是集团建设信息化体系及集团财务管控体系的基础，通过业务核算规则的统一、会计核算科目应用的统一、会计核算口径的统一，快速有效地获取更加规范、完整、准确且能支持公司决策的会计信息。同时，要结合集团企业板块业务特点，根据管理需要，结合企业制度，明确企业资源，梳理财务信息化建设需求，合理设置信息化工作流程及相应表单，以实现“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息表单化”。同时，将日常的财务核算、各类管理报表数据汇总、统计、稽核、较对等工作，都通过信息化手段完成，使财务人员将更多精力投入到公司经营决策中。

（三）加强财务监督管理体系建设，有效防范风险

国有企业集团要创造良好的内控环境，特别是高层管理者要重视与充分识别集团企业经营过程中的各类风险，积极推动内部控制管理制度的建立健全及相关程序性文件的搭建，完善合规管理组织架构，明确合规管理责任，全面构建合规管理体系，同时通过各业务流程设置合规的管控点，增强可执行性及落地性。

严格遵守“三重一大”制度相关要求，完善包括但不限于对外投资、资产处置、资金划拨等重大经济业务事项的决策和执行程序，集团总部对于重大投资项目的融资、预算范围外的融资、超资产负债率红线的融资、超比例借款与担保等，应严格把控审批决策权；对于对外投资项目，集团总部应设置投资额度的审批决策权或备案权，对于重大投资项目，集团应对其市场调研的充分性、可比性以及经济可行性进行审核，审核后下达目标成本控制，在投资过程中，集团总部应定期监测目标成本控制情况，投资完成投入运营后，应做好评价考核监督工作。对于子公司的股权投资、金融资产、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置，集团总部应严格把握审批决策权，防止国有资产流失。

同时，应加强集团内部审计制度，定期对集团及各下属单位的财务监督管控体系的执行情况进行审计与检查，重点检查重大的经营决策风险以及重大财务风险问题是否得到有效防范。通过形成一个自上而下的监督约束机制，更能确保财务监督管理体系的有效执行。

（四）发挥集团资源优势，加强集团资金管控，完善全面预算体系

建立完善的集团财务管控体系的重中之重是对资金进行集中管理，可以借鉴银行资金管控模式，运用现代网络技术与理财手段，如建立资金池或成立集团结算中心。集团财务部根据财务管理及控制的需要或设置专门的资金管理机构，对集团内各下属子公司的资金进行集中监管、统一结算、筹措、规划以及调配使用，对账户的开立、资金的存放进行统一审批，充分发挥集团内部资金“蓄水池”的作用。

同时，通过资金预算额度审批，将资金计划准确性纳入集团财务考核指标范围，以增强整体资金需求计划的准确性。加强全面预算管理体系建设，通过预算指标分解、落实，确保企业集团整体战略目标的实现，同时将企业与个人年终绩效考核指标与分解的预算指标挂钩。集团财务部在预算编制及执行过程中，要借助计算机技术，通过网络信息化，实行全面预算信息化，通过建立大型计算机网络系统，定期监测、预警、反馈集团总部及下属子公司的预算执行情况，确保企业集团年度预算指标的实现。

（五）加强国有资产监督管理，提高国有资产使用效率

针对国有资产的流失情况，首先应完善相关资产管理制度及流程，在资产管理过程中，要建立资产入库、盘点、核销、处置相关制度及流程，并强化落实资产管理不善的责任追究。其次，在国有资产投资、重组决策前，要充分进行市场调研，考虑投资效率、使用效率以及融资方案的匹配性，确保真正的经济效益可行性；在投资过程中，要监测投资成本的可控性，并做好各种紧急预案；在投资完成投入运营后，要建立评价制度，进行监督与考核，确保投资的有效性。最后，要将国有资产使用效率，如资产收益率、资产保值增值率等纳入集团化管控考核指标，并且要量化相关指标，确保可操作性。

（六）加强财务委派制管理，完善晋升考核机制

加强对分子公司委派财务总监的管理工作，并建立对被委派单位重大的投融资、经营决策等重大的财务相关事项进行请示与报告制度，并根据业务发展情况，创新委派人员管理方式，严格设置考核指标，规范所属重点企业财务活动，同时通过对一般财务人员进行培训、轮岗、竞聘、考核，拓宽财务人才交流渠道，建立人才发现和评价标准，建立集团系统内财务人才信息库等多种途径，逐步完善梯队建设，充实财务总监队伍储备人选，努力提高财务队伍整体的综合战斗力，建立一支“专业、高效、敬业”的财务管理团队。

四、结语

国有集团企业通过构建与自身发展战略相适应的集团化财务管控体系，确保资金高效调配、预算统筹兼顾、财务信息及时准确、风险监控预警及时、融资渠道通畅、业财高度融合，优化资源配置，建立和提高自身的市场核心竞争力，获得持续竞争优势，进而实现健康稳定的高质量发展。