全面预算的困境与对策——基于GGB项目部的案例研究

柴文文

（中国核工业华兴建设有限公司，江苏 南京 210019）

一、GGB项目部全面预算管理的现状及问题

GGB项目部是某施工建筑国企单位核电事业部的下属三级单位，其主要的业务内容是为核电工程事业部各单位提供钢结构的集约化加工和现场的制作安装，以及水、电、门的制作和安装。作为核电工程事业部的特色产业，在GGB项目部实行独立运行的背景下，GGB项目部提出了实行精细化管理、优化资源配置、降低生产成本、提高核心竞争力的发展目标，而全面预算作为GGB项目部进行资源整合、内部控制的一项重要工具，有着举足轻重的作用。

GGB项目部设有设计研发部、工程技术部、质保部、物资管理部、商务部、财务部、综合管理部、安全部8个职能部门，设置了业务部门施工管理中心，下设各核电项目团队，各核电项目部团队会根据项目需求成立与解散。

GGB项目部虽然在推行全面预算的过程中提出了全员、全方位、全过程的原则，但实际上，编制预算的职责大部分落在财务部门身上，各部门预算已成为例行公事的一种习惯，甚至出现了工作抵触和不配合的问题，会计信息失真，导致预算编制不合理，财务部门往往是基于历史数据进行调整和补充。在预算编制方式上，大多选择较为简单的定期和增量预算，在执行过程中容易出现实际数据与预算数据偏差较大的问题。在进行现金流量预算编制时，并未坚持平衡管理和权变性原则，导致现金流量在实际执行过程中偏差很大。此外，也未建立相应的预算绩效考核体系，预算责任没有落实到相应的责任中心，缺乏过程控制，导致预算管理形同虚设。

二、改善GGB项目部全面预算管理的对策

（一）建立预算考核体系，实现全员、全过程的预算管理

预算管理是包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算分析、预算考核的一个闭环，其中，预算的执行要通过预算的控制和调整实现［1］。GGB项目部的预算形同虚设，一个重要的原因是其没有建立相应的预算绩效考核体系，预算责任没有层层分解落实到各部门以及各人员的头上。由于缺乏责任的束缚，员工无须对预算的数据负责，参与预算管理的责任感不强，所以出现了数据失真的情况。结合GGB项目部的实际情况，可以对各职能部门及各施工团队设置预算绩效考核指标，分别确定财务指标和非财务指标，将预算实行情况与工资薪酬直接挂钩，使项目部每一位员工都无法置身事外。绩效与预算挂钩也能使员工加强对预算的过程监控，可以使预算执行遵循全员、全过程的原则。

（二）多种预算方法相结合，遵循全方位预算原则

GGB项目部是为核电工程事业部各单位提供服务的，核电工程事业部各单位主要工作是承揽核电土建工程的总包方，将核岛涉钢及水、电、门部分，以内部合同的方式分包给GGB项目部。由于各单位的发包方不同，核电的建设堆型也不完全一致，所以在预算方式选择上，单纯的定期和增量预算已经无法满足全方位预算的管理要求。

各单位的施工进度和设计堆型的不同，会使全面预算的编制工作也有所不同。一是成熟的堆型以及处于高峰期的核电项目。对于成熟的堆型，前期已经有过类似的施工经验，历史数据基础较为完整；而处于高峰期的核电项目，其所有的施工进度均按照业主的节点计划进行，工作任务比较明朗。对于这两种类型的核电项目，应采用增量预算和定期预算相结合的方式编制预算，在预算编制时，应对照合同价款，严格按照项目执行进度进行，对于剩余的成本，要对材料、人工、分包、机械等各方面进行测算和控制。

二是新开工的新堆型核电项目。例如，某项目作为全球首座CAP1400堆型，缺乏历史数据和施工经验。因此，为了更好地完成预算工作，前期需要充分做好项目准备工作，在技术准备和到图率等各方面要下足功夫，充分利用投标方案和技术方案，通过零基预算法进行预算编制［2］。进行零基预算编制时，要在与公司战略目标一致的基础上制定收入及利润目标。各职能部门必须全部参与到预算编制中，首先要由工程技术部按照施工计划编制年度工程量计划；在此基础之上，由商务部测算产值及分包成本；技术部测算材料采购量和计划使用量；综合管理部测算人力需求计算薪酬成本；安全部、质保部、设计研发部测算安全投入、质保检测、研发费用的投入；物资管理部根据技术部材料量套价测算材料采购成本及运输费、外委加工等费用。在编制预算的过程中，要实现最合理的资源投入和最大化的价值产出，避免不合理费用的发生。

三是具有较强的不确定性的核电项目。例如，某项目的示范快堆CFR600就是典型的“四边工程”，即“边设计、边研发、边施工、边改进”。对于此类项目的核电预算编制，应采用滚动预算法。GGB项目部作为国有企业的下属支撑企业，以服务核电各单位为宗旨，而非追求无限利润。GGB项目部目前的考核压力主要来自核电事业部对其下达的绩效指标，所以在编制预算时，GGB项目部可以根据各单位的三级进度计划预估工程量，在预测成本时，可以采用倒推法，反复测算平衡，直至会计主体的利润符合核电事业部的考核要求。还要采用滚动预算法，随着季度预算的滚动，未知的业务内容会变得更加明朗，预测数据也会更加准确。另外，GGB项目部在进行成本预测时还应该结合作业预测法。传统的成本法是将直接成本计入产品，归集间接成本，再采用一定的方式将成本分配至产品。而作业成本法将直接成本计入产品，间接成本则秉承“作业消耗资源，产出消耗作业”的理念，按照资源的动因，将资源费用追溯或分配至各作业，计算出作业成本，再根据作业动因，将作业成本追溯或分配至各成本对象，最终完成成本计算［3］。GGB项目部在预算编制的时候也应该确认作业和资源的动因，通过动因指标的确定，使预算编制有据可依、有规必依，避免各预算主体之间的利益博弈。例如，进行集约化加工时，需要确定各单位的资源动因和作业动因，编制资源动因和作业动因数量表，之后由财务部门根据汇总结果进行成本分摊，将成本直接追溯到各单位，后台的管理费用也可以根据作业动因进行合理的成本分配。

（三）综合考虑收入支出因素，做好现金流量的预算

GGB项目部所在的国企采用的是集团资金管理的模式，准确地预算GGB项目部的现金流量，有利于上级单位做好资金的统筹安排，然而，GGB项目部的现金流量往往不受重视，错误地认为即使有资金上的缺口，也有上级部门做后盾，所以进行现金预算的积极性不高，偏差较大。在现金流入方面，GGB项目部的现金预测一般简单地以工程量为基础进行套价，而作为核电事业部下属单位，GGB项目部服务于核电事业部的各单位，其结算方式也错综复杂，有与各单位直接结算的部分，也有与各单位配合一起向业主结算的部分。直接结算的部分主要是正式工程、零星委托和人工成本，对于该部分的现金流量进行预测时，应考虑上个预算年度已完未结、已结未收的资金，与项目部的资金博弈及结算滞后等方面。与各单位配合一起向业主结算的部分主要是正式工程，在进行该部分现金流量预测时，要考虑本年度因与业主在综合单价等方面有异议而带来的资金结算可能出现的问题，以及资金预付款等因素。在现金流出方面，在购买商品、接受劳务支付现金部分，GGB项目部实现了自主采购主材和辅材；在材料设备现金流出方面，要结合技术部材料采购和计划使用量，平衡库存物资，预估各单位的材料设备调拨计划。另外，要结合采购合同，考虑到预付款及票据办理部分，在排除部分不可控因素后，做好现金流出的预算。分包现金流出也是类似处理，要结合分包合同，在考虑到预付账款、质保金、票据办理等各方面因素后做好预算，使现金流量预算形成“现金—预付款—存货—应收款”的闭环。

三、结语

全面预算管理是提升管理水平的有效工具，必须得到有效实施，这是管理部发展战略有效落地的关键。管理部必须构建好整体预算考核体系，使全员全过程地参与到预算管理中，将多种预算方法结合起来，让全面预算真正滚动起来。同时还要全方位地实行预算管理，兼顾量入未出，重点把控好现金流量预算，形成相应的闭环流程，这样才能真正地将全面预算工作做大做实做强，通过实际数据的收集对业务进行动态的反映和预警，进而更有效地指导日常经营业务的开展。