基于企业价值链的管理会计报告体系构建探究

刘华

（山东海洋控股有限公司，山东 济南 250002）

一、构建基于企业价值链的管理会计报告体系的基础理论

（一）价值链

价值链最早源于《竞争优势》一书，由迈克尔·波特于1985年提出。根据价值链的特性，可划分为基本增值活动和辅助性增值活动。基本增值活动即“产、供、销”，包括市场销售、售后服务和产品开发生产等，偏向于企业前台业务部门，从某种意义上讲是企业发展的核心业务部门，是创造价值的利润单元，在企业管理中应大力开拓，广开源路，注重从增收角度进行企业价值管理。辅助性增值活动即服务于“产、供、销”活动的后勤组织活动，包括组织建设、人事管理和技术开发等，偏向于企业中后台部门，从某种意义上讲是企业发展过程中的组织管理部门，是企业的成本费用单元，应在企业有限的资源下发挥最大效用，减少不必要的开支。

（二）管理会计报告

敖小波、李晓慧和谢志华等认为，管理会计报告是运用管理会计方法，依据企业财务与业务的基础信息加工整理形成的满足管理需要的对内报告［1］。由此可见，一是管理会计报告是对内报告的一种形式；二是管理会计报告集合了财务和非财务信息；三是编制管理会计报告需要掌握管理会计的基本知识，是建立在管理学和会计学基础上的；四是管理会计报告要有助于企业管理水平的提升，促进企业实现价值最大化。

（三）基于企业价值链的管理会计报告体系的特点

基于企业价值链的管理会计报告与目前企业普遍采用的财务会计报告和财务分析报告不同。财务会计报告一般是按照相关监管机构要求，遵循一定标准规则编制的报告，其规范化、标准化程度高，但通常无法满足企业管理的个性化需要。财务分析报告是建立在财务报表数据分析的基础上，将财务数据简单相加减或列示财务指标的一种报告形式，尽管可以从宏观上展示企业的运营结果，但无法解释结果的成因以及无法指出企业下一步应采取的行动。基于企业价值链的管理会计报告体系与前两者不同，具体来讲具备以下4个特点：

第一，以企业价值管理为主线，贯穿企业经营管理的整个过程，始终围绕企业价值管理开展工作，为企业内部经营管理者提供决策依据，助力企业实现经营目标和战略发展目标。

第二，从经营管理理念上进行自我更新，注重从企业价值链条角度进行分析，不仅关注财务报表的数据本身，更多的是基于财务报表数据还原企业的真实经营状况，并在此基础上融入业务内容，全方位、多角度剖析企业经营管理事项。

第三，注重过程管理，需要分析人员了解企业的所有经营活动，通过对多种经营管理活动的分析，划分价值管理单元，帮助经营者有效识别价值管理链条，明确经营管理侧重点，从而更有效地开展经营管理活动。

第四，管理上的综合性、协同性要求高。从事此项工作不仅要具备财务会计管理方面的知识，同时要具备管理学知识，还要有一定的行业管理经验以及较强的沟通协调能力，能够调动方方面面的资源来协同此项工作。

二、构建基于企业价值链的管理会计报告体系的现实意义

报告体系的构建不仅是时代对财务会计工作者和企业经营管理者的要求，更是企业实现数字化管理转型升级的内生动力和源泉，具有广泛的现实意义，具体来讲有以下4个方面的意义：

第一，响应财政部全面推广管理会计体系建设的要求。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实党的十九大精神，深入推进会计强国战略，丰富管理会计理论和工具，提升财务管理实践工作水平，增强企业价值创造力，推动社会主义市场经济更有效率、更加公平的可持续发展。

第二，提高企业财务风险管控水平。随着社会经济水平的发展，我国企业已深度融入全球经济体系，企业间的竞争日益激烈，随之而来的财务风险也不断加剧。为应对风险带来的危机，企业需要重新审视自身所处的环境和面临的各项挑战，整合所能控制的资源，加强全面风险管理，这就需要企业构建基于价值链的管理会计报告体系，为经营者提供高质量的信息报告，及时发现风险，提前做好应对预案，促进企业高质量长远发展。

第三，提升企业管理效率。企业为将规模迅速做大，一般都会采取一些激进的经营方式，在条件不成熟的情况下通过同业并购、上下游产业整合、不相关产业多元化扩张或内部竞争等方式在一定程度上达到了迅速壮大的目的，但同时也加大了管理难度，经营者很难做出精准的管理决策，这就需要对企业进行数字化赋能。构建这一报告体系顺应了企业数字化转型的需求，依据数字管理所进行的决策能够更加科学合理地反映企业的经营情况。

第四，促进企业价值创造。《管理会计应用指引第801号——企业管理会计报告》指出，管理会计报告是满足企业价值管理和决策支持需要的内部报告。在企业管理过程中，存在多种经济活动，但并非每种经济活动都能够为企业带来经济利益，合理划分利润中心、成本费用中心，运用恰当的管理会计工具方法，能够帮助企业经营者分析价值来源核心活动，砍掉企业经营中的不必要活动，减少资源浪费，进一步强化价值创造活动，激发企业管理活力，增强企业价值创造力。

三、构建基于企业价值链的管理会计报告体系的实现路径

构建报告体系需要依据企业规模、文化和企业所处的内外部环境而定，且体系制定后并非一成不变，需要随着环境的变化而改变，要适应企业发展的需要。整体上来看，其实现路径有6个方面：

第一，合理划分企业管理单元。在企业经营管理中，企业的经济活动有很多，如采购、研发、生产、销售、投资、建设、人力资源、财务管理等，不同的经济活动都会对企业带来不同的影响，有的影响弱一些，有的影响强一些，甚至有一些是核心业务活动，管理的重点就是这些能够创造价值的核心业务活动。企业应在内部组织建设的基础上，基于企业价值链条，将这些核心的经济活动划分成利润中心、成本费用中心，明确管控重点和核心要点。

第二，引入市场价格机制。前端业务部门一般都是直面市场竞争，存在天然的市场价格，对于价值的体现比较直接；中后端服务支持部门的价值往往是隐性的，不易体现在明处，这就需要企业为这些中后端业务引入市场竞争机制，采用市场价格量化工作价值，可采用成本加成法、对标管理法、内部竞争法等。同时允许前端业务部门可选择中后端服务部门，增强内部竞争，起到优胜劣汰的作用。

第三，构建价值指标体系和考核体系。价值指标体系能够起到数字量化经济活动价值的作用，主要包括经营指标、财务指标、投资指标、资金指标、人力资源指标、市场指标、科技创新指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标等［1］，根据不同的管理层级和岗位，逐项分解，直至分解到组织内的每一个人。考核体系是对价值指标体系的完成情况进行量化打分，进而兑现薪酬的依据，必须坚持“能上能下”的原则，根据考核情况严格兑付。

第四，提炼管理会计报告体系。一般情况下划分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和执行层管理会计报告，每一层对管理会计报告内容的要求不同。战略层管理会计报告是汇报到执行机构、总经理、董事长和董事会的，更为宏观，需要分析企业面临的内外部环境情况、企业自身发展情况，更多的关注资本层面的事项。经营层管理会计报告是汇报到业务管理单元的领导者，更多的是关注本身所处的内部环境及指标的完成情况。执行层管理会计报告是汇报到各个成本费用中心和利润中心的，更多的事关注本身指标的完成情况。

第五，搭建价值管理反馈机制。企业价值管理是一个不断自我修正的过程，通过管理会计报告识别企业价值链条，明确价值管理要点，根据改进建议优化管理措施和销售策略，周而复始，循环往复，进而增强企业价值创造力。

第六，强化管理会计人才队伍建设。国家出台了管理会计方面的一系列指南，用政策法规引导企业推动管理会计报告体系的建设。在企业内部应专设管理会计部门，保证管理会计工作的及时、顺畅推进，保证管理会计报告的质量才能发挥积极提升企业价值的作用［2］。加大管理会计培训内容，内训与外训结合、理论与实践结合，通过考试提升管理会计人员的专业技能和综合素质，不断改进和创新这一报告体系，实现企业价值提升。