公立医院运营精细化管理水平提升策略

王安颖

（中山大学附属口腔医院，广东 广州 510050）

《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（以下简称“指导意见”）中对公立医院运营管理做出定义：“公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。”［1］指导意见对加强公立医院运营管理提出了要求，有助于公立医院促进业务与财务深度融合，提高运营管理精细化水平。

一、公立医院运营管理精细化的重要性

（一）公立医院运营管理精细化是国家政策的要求

指导意见要求公立医院大力推进业财融合，将现代化的管理理念、方法和技术融入运营管理的各个环节，实现运营管理精细化水平的提高。

（二）公立医院运营管理精细化是公立医院在内外部环境中实现进一步发展的要求

2020年，新冠肺炎疫情暴发，全球经济受到严重影响。中国投入大量人力、物力、财力到救治新冠肺炎患者的工作中，财政吃紧情况越发显著。坚决落实过“紧日子”要求，严控成本，大力减少非必要支出，这对公立医院的运营管理提出了一定的要求［2］。实现有效的成本管理，准确地核算医院运营的各项成本，及时发现部分费用的非正常增长并进行溯因，避免非必要支出，有赖于运营管理精细化提供的数据支撑。

（三）公立医院运营精细化是市场竞争下公立医院发展模式转变的要求

2012年后，国家陆续放开临床医生多点执业。随着私立医疗机构数量日渐增长和人民群众对医疗服务的需求多样化发展，越来越多经验丰富、医术高明的临床医生选择多点执业，甚至“跳槽”到私立医疗机构中开诊，私立医疗机构诊疗水平不断提高。公立医疗机构需要及时转变发展模式，从过去一味追求规模扩张转为通过运营管理精细化提高医院质量效益，在竞争激烈的市场中保持地位。

（四）公立医院运营精细化有助于提高医院自身决策水平

公立医院运营精细化将提供大量经过处理的临床、管理数据，实现医院的大数据管理；同时，数据的及时性、清晰化及可视化有助于各科室及时查看、了解科室运营情况并据此及时进行调整，科学实现对科室主任管理效能的评估，同时有利于实现决策成效比对，及时为医院决策提供强有力的数据支持。

二、公立医院运营管理精细化现状

（一）缺乏自上而下的运营管理精细化意识

当前我国医院的负责人和管理团队主要以医疗领域专家为主，财务管理、运营管理方面的专家较少（或仅集中在财务部门），因此，医院员工对运营管理精细化的必要性、重要性缺乏全面、清晰的认识，在制定运营管理精细化相关方案及后续贯彻落实过程中无法起到强力的推动作用。

（二）缺乏全面的运营管理精细化系统支撑

运营管理精细化在实践中，最基础的工作就是处理医院运营过程中的各项数据。目前，受条件限制，各公立医疗机构普遍存在数据系统繁多的情况，具体表现为HIS、HERP等多个系统之间存在数据壁垒，互联互通建设进度参差不齐。运营管理精细化需要统合各个平台的数据，并将数据颗粒度继续细化，这需要投入一定的资金成本，搭建信息系统、推进系统功能建设，要了解各公立医院的信息系统数量、规模等具体情况，需要一定的周期。

（三）未能实现全院参与，相关人员能力、素质不够

全面实现运营管理精细化，不仅要求医院前、中、后台管理各环节的积极参与，更要求相关管理人员具备跨学科思维的能力和意识，既要具备一定的计算机科学知识，也要对医院各环节业务的内涵及上下游业务的关联、关系有全面、清晰的认知，同时还需要考虑到医院短期、中期、远期规划及国家各项政策、规划指引。目前，我国公立医院管理主要是分块管理模式，设备、采购、医疗、信息、财务等部门各自对专业范围内的事务进行管理，缺乏全院层面上的跨部门合作调度和跨学科人才的培养，运营管理精细化切实落实、发展受到影响。

三、公立医院运营管理精细化的实施建议

（一）全面树立运营管理精细化意识，全方位调动工作人员积极性

在全院层面树立运营管理精细化意识，自上而下加强员工对运营管理精细化的认识，开展面向全院各科室（含临床科室）的培训、宣讲活动，加深相关人员对运营管理精细化的理解，加强对业务科室的运营指导。

强化制度建设，建立健全院内运营管理精细化制度以及科室运营协管员等相关制度，结合医院实际情况制定切实有效的运营管理精细化方案，积极推进方案落实，实现全院全体员工的参与。设立一定的奖惩机制，将运营管理精细化成果体现在医院决策及科室绩效等方面。

（二）搭建或引入数据信息处理平台，助力运营管理精细化数据处理

公立医院可视自身系统情况，搭建或引入数据信息处理平台，在确保数据安全、系统安全的情况下，灵活运用人工智能、财务机器人等信息技术，将相关工作人员从简单重复、低技术含量的工作中解放出来，转到更为重要的判断、分析及决策支撑领域中去。

（三）建立有效的反馈机制，打通运营管理精细化全流程

现阶段，不少公立医院的设备部门和采购部门各司其职，缺乏充分的沟通、反馈，影响了运营管理精细化的效果。例如，采购部门根据临床科室的需求及供应商竞价进行采购，但设备运抵临床科室后，后续的安装、维修等反馈主要通过设备部门进行处理。这就可能导致信息出现真空——采购部门根据报价采购了价格较低的A品牌产品，但实际其后续维修成本较高，综合计算可能高于采购价略高而功能基本相同的B品牌产品。由于实行分块管理，维修部门无法了解维修成本对设备总成本的影响，进而影响总成本的控制。对于此种情况，医院可以通过组织大型设备绩效考核、设立设备信息库，及时体现各品牌、类型设备的购置成本、维修成本及大型设备绩效考核结果，及时分析出现的异常情况。采购部门可以通过查阅该信息库，获得采购设备的成本效益数据，对不同品牌的同类设备进行多维度对比，使运营管理精细化数据惠及医院管理全流程各方面，有效实现成本费用控制，实现提质增效的目标。

（四）实行预算编制及预算控制，提高预算颗粒度，提高运营管理精细化水平

通过开展培训、宣讲及信息系统辅助等方式，提高预算编制颗粒度，使预算能够全面、具体地反映公立医疗机构的业务及需求。推进预算系统与OA、财务系统互联互通，从审批源头进行预算控制，在实际发生业务支出时，确保预算项目、金额均与所申报的预算一致，做到“无预算，不支出”［3］。通过提高预算颗粒度，能够更精准地衡量预算执行情况，有针对性地提高预算编制水平和预算控制水平，便于树立全面预算意识。预算颗粒度的细化便于运营管理更精确地进行对比及数据分析，利于运营管理精细化水平提高。

四、结语

当前，公立医院运营管理对医院运行发展的重要性不言而喻，提高运营管理精细化水平，有利于公立医院更好地发挥运营管理的“指挥棒”作用。提高运营管理精细化水平，不仅依赖于财务、资产、后勤、成本、内控等各领域的核算、管理水平提高，更对医院信息系统互联互通提出了更高的要求。公立医院应当尽早树立运营管理意识，结合相关政策、文件要求，从医院实际情况、发展规划出发，采用行之有效的措施提高自身运营管理精细化水平，实现公立医院高质量发展。