企业全面预算管理的困境及对策探讨

黄少云

（新世纪标志（深圳）有限公司，广东 深圳 518000）

如今复杂多变的市场环境和高速发展的数据时代，让许多传统制造企业无所适从。基于我国企业在发展过程中全面预算发挥的重要作用，本文提出了解决措施，旨在为我国企业更加高效地开展全面预算工作提供切实可行的参考依据。

一、企业全面预算管理概述

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算的主要目的一般都是利用预算数据对企业内各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。对企业来说，特别是集团型企业，预算的编制需要以企业战略目标为导向，综合社会环境、行业背景、企业发展目标、产品生命周期、现金流等多种因素，整合企业各种资源，用以制定行之有效，对达成企业目标利润能够发挥重要作用的预算体系。全面预算有别于传统预算，在实施过程中，需要企业各部门的参与，上至总经理、下至普通员工，各相关人员都应积极发挥自身职责。

大部分传统制造企业在制定预算时停留在理论层面，实际操作中一般选择从简去繁，将理论层面的全面预算浓缩为不过是做一套包括业务预算、专项预算、财务预算等的预算表格。个人认为全面预算管理对于传统制造企业的重要意义可见一斑，不仅是对本行业发展趋势的一个预判，更是结合自身企业定位，通过各类信息的整合，从数据出发揭示业务运营情况实质，帮助企业发展，提高企业效益，因此企业应重视全面预算管理的执行，传统制造业更应如此。这主要是由于目前我国大部分传统制造业在数据时代，较其他产业更容易面临发展局限性的问题。

二、传统制造业全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算参考标准不适当，预算制定准确性不高

目前，绝大多数集团公司对预算管理工作非常重视，甚至设置了专门的职能部门进行事前规划和整体把控。但仍有一些传统制造业无法意识到全面预算对企业管理质量的关键作用。日常管理过程中不够重视，未设置专业人员，一般指定财务部门负责统筹和管理，使得全面预算的准确性大打折扣。另外，由于一些财务人员自身专业素质不高，在选取参考标准的时候对业务、环境、企业未来方向等不熟悉或把握不准，也使得预算的参考标准存在偏差。

一份不准确的预算编制，极容易让管理流于形式，失去了预算应有参考对比的意义。

举例来说，如某单位的预算工作由财务人员兼顾，编制的程序一般是财务人员从市场营销部门取得下一年有关的销售信息，结合公司所有者期望达到的经营目标制定下一年度的目标收入和目标利润。再根据以上目标采用倒推法，得出各项费用的预算金额，如有特殊事项，则额外考虑加减。

这样制定出来的预算数据，其实并没有多大参考意义。因为面对复杂多变的市场变化，预算数据极容易发生变化。实际上，全面预算管理需要各个部门之间相互协调、配合，才能够有条不紊地循环进行下去，尤其有利于各部门更好地了解企业的经营目标，将自己的日常活动与企业的发展目标有机结合起来，根据市场变化及时调整部门内可控的各项决策。一份行之有效的全面预算管理可推动各个部门的负责人去认真了解自己部门的优势、劣势、运营动机，去制定相关的制度来规范部门的日常活动，去形成有效的考核机制来检验预算的执行情况。各个部门之间，也因为预算管理而更为紧密地联系起来，为了达成统一的目标，部门和部门之间不再是对立的关系，而变成了一体的关系，更好地实现自我管理与合作，从而给企业发展创造更多助力。

（二）企业在执行全面预算过程中预算执行不到位

企业在执行全面预算过程中存在的另一个主要问题是预算失控以及因预算管理不受重视造成预算执行不到位。

对一些传统制造业，每年在执行预算的过程中不可避免的总会出现部分预算项目因各种客观因素产生偏离原本计划的情况。例如用工需求改变造成各项人工成本预算与实际相背离；同业竞争情况变化造成营销策略改变带来的成本预算与实际偏离等。

实际上，若没有行之有效的考核体系相辅相成的话，预算管理部门很难将相关工作落实到位。这主要是我国大部分制造企业的管理者一般是业务或技术出身，经营理念不可避免的仍停留在“重业务或技术不重管理”的传统概念上。对他们而言，或许“业务创造能力”远比“成本控制能力”来的重要。若问一个企业哪个部门或哪个岗位最重要，毫无疑问，他们会告诉你自然是业务营销岗位或者技术岗位，理由是没有业务订单，谈何管理！因此，在企业日常预算管理过程中，随处可见的便是业务或技术部门对预算并不重视，不推行不落实，最终一切管理都得给“业务或技术”让路。

因此，除了公司管理者的思维观念要与时俱进外，科学、合理的考核与激励机制，是确保预算管理可以有效落实并持续进行的有利条件。各企业应该持续地进行预算执行结果的考评，分清工作中的责任意识，奖惩分明。在进行考评的过程中，应该结合实际情况，考虑有些无法控制的因素的影响，确保考评的公平公正，保证预算考核的工作具备一定的权威性。对于预算考评结果的处罚方式，也应该在事前进行约定，其后要严格执行。将考评结果与激励方法有机结合起来，这不仅能够促进企业预算管理水平的提升，还能提高下一阶段预算执行的效率，形成良性循环。

（三）全面预算执行结果和实际需求无法得到及时反馈

企业在反馈全面预算执行结果上存在的主要问题是对于预算产生偏离的相关项目，没有实际的应对措施。大部分企业只依靠财务人员或预算管理人员进行书面或口头阐述偏离的主要原因，但对于产生偏离的因素没有制定及时有效的管控措施，造成预算管理只停留在纸面上，没有真正落到实处，无法对企业的发展起积极作用。

造成以上困境的主要原因，大部分是由于企业预算执行部门未能准确把握本部门的实际需求，对未来的预判存在过于谨慎或过于乐观的现象。一些集团公司，每年以任务指标形式将旗下分、子公司的业绩和个人收入进行挂靠，也是造成从下往上合并统计的预算数据未能真正反映实际需求的重要原因之一。

对预算执行结果没有及时反馈的问题，大部分企业主要是因为内控制度不严谨或者预算控制的手段相对比较粗糙。现代企业的内控管理如果仍停留在纸面上的话，目前看是远不能跟上信息时代的发展要求的。现代企业若想要获得长远发展，就需要根据企业发展目标结合当前实际情况，以及未来行业发展需求，适时对企业内控制度进行进一步更新和完善，确保制度的合理性和前瞻性，也要适当的构建全面预算信息一体化管理平台，利用信息技术全方位解决信息滞后的问题。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）通过特定因素分析，加强预算数据的准确性和参考性

在进行全面预算管理的过程中，个人认为从业务预算开始，应首先建立一个三维模型，即预算偏离比重对应不同的预算维度，以此在事前就做到不管面临什么样的市场环境，预算数据均在可控范围内。

同时，制定预算过程中，预算执行部门需就不同维度，预计出与之匹配的特定因素，以及每个因素所占的比重，否则，预算需求应不予通过或采纳。

由预算执行部门提出预算数据上下左右的偏离值，预算监督部门才能画出一个完整的管理圈。每个部门都在圈中进行日常循环运作，这些运作便有了轨迹，连点成面从而给未来的预算工作带来具有实际参考意义的反馈信息。

（二）企业在执行全面预算过程中及时研究和分析预算偏离产生的结果

在预算执行过程中，预算管理部门应及时追踪每月预算执行结果以及对未来产生的影响。对于不按进度完成的情况，要及时追踪产生的原因以及执行部门是否就此制定了应对策略。

每一项应对策略都应该设置一个二次偏离值，以此考核执行部门在预算管理上是否执行到位，是否能根据实际情况提供真实有效的应对措施。

作为一个严谨的预算体系，若产生偏离的因素不能得到行之有效的应对措施，应立即提出警报，甚至可提出熔断机制。

（三）预算管理部门针对执行部门反馈的结果进行总体对策制定

企业预算管理部门在拿到执行部门反馈的多次预算执行结果的信息后，应进行汇总并形成公司总体结果，并由此制定总对策。结合上年的维度空间，分析得出实际数据的真实性和可靠性，以及预算数据中可用于未来参考的辐射值。

这些数据，经过多次反馈与执行，多次汇总和累积，自然就形成了企业一条具有高价值的、多维度的数据链条。再运用分析，便能更好地将预算和实际紧密结合，从而帮助企业制定出真实有效、具有实际参考和管理意义的预算数据来。

四、结束语

综上所述，传统制造企业全面预算管理工作中存在很多突出问题。如何在科技发展的今天冲破束缚，展望更好的未来，准确有效的全面预算管理是当中一个需要谨慎和严肃对待的极重要的关键因素。

一些企业不重视财务管理，更不重视预算管理，但历史数据告诉我们，一个企业若想持久生存且一直具备发展能力，不重视财务不重视预算，是不可久远的。因此，建立一套严谨有效的预算管理体系，才能充分把握企业的发展脉络，使这辆承载过梦想的马车不偏离原本的方向，持续走出自己的康庄大道！