国有企业资金管理存在的问题及对策探讨

李玲

（中国电信股份有限公司重庆分公司，重庆 401121）

国有企业承担着关系国计民生的重要发展责任，是国家税收及财政资金的重要来源，对国民经济发展意义重大。国有企业的健康持续发展有赖于良好的资金管理，资金管理的关键是现金流管理。充足的现金流能帮助企业抓住机遇，应对挑战，创造更大价值。然而目前，国有企业资金管理却普遍存在一些问题，为此，本文就国有企业资金管理问题及对策展开研究。

一、企业资金管理的概念及目标

本文所说的资金是指现金流，包括企业现金流入与现金流出。资金管理是指结合企业战略目标，对企业的资金开展规划、预算、筹集、分配、使用、分析、监督、考核等一系列管理工作的总称，是企业财务管理中不可或缺的重要一环。

企业须拥有一定的现金流以确保开展正常生产经营活动和偿还到期债务，但是由于现金流入量与流出量很难具有同步性和确定性，因此现金流管理的目标就是使资金收支不但在数量上，而且在时间上相互衔接，在保证正常生产经营活动所需资金的同时，尽量减少闲置资金，提高资金收益率，避免因管理不善或者难以预料的因素，导致企业现金收支不均衡，从而给企业带来严重损失的风险。

二、国有企业资金管理存在的问题

国有企业的资金管理通常考核体系健全，信息化管理水平较高，出台了一系列资金管理制度规范，并将资金管理要求固化在内控检查中，但在实务管理中仍存在一些问题，主要体现在以下几个方面。

（一）资金考核指挥棒的效力不够

国有企业关键绩效考核指标中通常有业务规模指标、收入指标、利润指标、现金流指标等，但通常收入指标及利润指标的考核分权重远超于现金流指标权重。集团内部各级分公司以优先完成收入、利润等指标为重，大面上只要年底能完成现金流基本指标即可，不愿意投入更多精力来做效益管理，现金流考核对分公司起不到很大的约束及促进作用，致使整个资金管理效益不高。目前市县级分公司虽有资金预算管理但偏重于日常资金使用，漠视管理职责，缺乏资金管理的主动性、积极性。有的企业资金管理考核仅考核省级公司，并没有穿透到市县公司一级，且有的仅仅是只考核财务部门。

（二）资金使用效率低下

部分国有企业建立了全国统一的资金管控系统，实施全集团的资金集中管理，如各省、市、县所有收入账户资金在日终全额自动归集，实施零余额账户资金汇划；所有支出账户日间透支负余额、周期累计支付限额控制等，从整个集团层面减少资金沉淀，但仍解决不了集团内部下级公司内部资金使用效率低下的问题，表现在各级分公司虽然按月定期上报资金使用预算，但仍进度缓慢，使用不均衡；移动终端、固网终端等库存商品周转天数长，超过行业平均水平；应收账款占收入比重大，超过一年期的长账龄应收账款金额大等。

（三）传统资金管理方式不适应新需求，创新方式不够

随着5G、大数据、人工智能等技术的飞速发展，越来越多的互联网企业加入数字经济市场抢夺一席之地，企业的外部环境和客户的业务需求较原来发生巨大变化。传统的信息化项目，设备资金来源靠客户的传统做法已不能有力支撑公司新兴业务的拓展，比如以前客户偏好自己购买设备搭建信息化管理平台，无须销售方公司垫资，但现在多数客户为规避固定资产采购的复杂流程及设备后期维护的高成本，不再自己构建固定资产，而是采用购买服务的方式来满足自身管理需要，分期支付服务费给中标企业，使得很多项目设备需由企业一次性垫付采购资金，导致企业现金流紧张。此外，资金管理与会计政策紧密结合不够，对集团公司的资金管理政策研究不够，资金来源获取手段单一，更倾向于使用内部资金来解决问题，但有限的资金，难以促进新兴业务的规模拓展。

（四）资金监督管理不到位，风险时有发生

虽然多数国有企业都建立了内控体系，制定了内控制度手册，明确了资金管理的风险点和管理关键环节，但资金监督仍不到位，隐藏的风险仍较多，比如有的企业出现隐匿收入、虚列成本设立“小金库”，有的资金回流形成二次分配；有的公款私存，将收取的客户款项存到私人账户，不及时交回公司账户；有的将收到的客户款项，私自留存发展佣金后，再把剩余的钱交给单位；有的应收账款张冠李戴，用A的回款冲减B的欠费；更有甚者有的监守自盗，利用系统漏洞调整系统收入记录，与外部合作商联合谋取公司资金；有的违规垫资、担保；有的不注重按时归还银行贷款，影响企业信用及银行资金获取。

三、加强国有企业资金管理的对策

（一）加强资金考核与激励机制

一是正确看待利润与现金流的关系，树立正确的资金管理意识。企业以盈利为目的，追求高收入、高利润无可厚非，但是利润并不代表企业自身有充裕的流动资金。现实中，企业虽账面盈利却因现金流不足，出现拖欠工资、不能按期支付供应商货款及银行贷款等情况，导致被并购重组甚至破产。从企业长远发展来说，现金流比利润更为重要，它融入企业方方面面。所以要树立正确的资金管理意识，重视资金管理。

二是优化资金考核管理，并与激励相结合。首先，兼顾企业收入规模的同时，适度提高资金管理考核指标权重，合理引导集团内部各级分公司重视并做好资金管理，而不是认为现金流指标无关痛痒，那就失去设置考核指标的意义。其次，将企业资金管理的考核从上至下贯穿集团公司-省公司-市县公司，提升各级企业的管理主动性。最后，可采取资金节约超缴的激励政策，按超额缴纳额度的一定比例给予成本资源奖励。通过考核及激励互相牵引的作用，提高资金管理积极性及效果。

（二）加强精细化管理，提高资金使用效率

一是将资金管理与效能提升相结合。目前效能提升已被很多国有企业上升到企业战略高度，可将资金管理如应收账款管理等工作纳入效能提升工作中，提升管理高度和重视程度，有效减少长账龄应收账款，真正实现有效益的收入，促进现金流入，提升管理效能。二是加快资产（如库存商品、固定资产等）周转天数，降低资金占用时长，提升使用效率。三是加强项目资金的回款管理，以合同为关键依据，开展合同解析确定合同履约收款计划，按收款计划时间节点推进收款提醒及预警应用，落实回款责任人，提升管理精细程度，加快资金回收。四是加强资金预算管理及过程管理。开展资金使用三年规划，谋定而后动，预估重大项目及商机可能占用的资金量，合理安排投资预算，加强现金流使用预算。按日跟踪，按月匹配进度，对进度完成低的单位设定不同等级进行红黄牌打分督促整改。

（三）打造国有企业资金生态圈，加强模式创新

一是充分发挥下游供应链优势，打造国有企业资金生态圈。企业拓展新兴业务市场势在必行，针对客户资金分期购买服务，且国有企业资金量有限，使用有限制如除信息化项目外不能垫资、不能担保等情况，企业可与内外部第三方（如供应商、银行、关联企业等）合作，借助第三方的资金实力或资金渠道来开展业务。选择有业务实力、资金实力、资金成本率合理的合作伙伴，建立业务生态圈，对外拓宽资金来源渠道，缓解因建设客户项目（如采购设备、搭建客户管理平台等）而一次性大量占用企业资金的难题，促使企业有限资金能承建更多的项目，助力企业收入扩大及市场占领。

二是加强资金政策研究，创新业务模式。针对行业影响大但利润率不高的头部项目，利用好集团财务公司及集团专业公司的优惠借款政策，降低项目成本，提升项目利润。资金管理与会计政策研究形成新搭档，通过会计政策、资金政策、集团资金管理制度等研究，创新业务模式，如打通转融资租赁模式、“EPC+F”模式等，拓展资金使用新路径，促进业务快速拓展。通过政策研究多举措共用，提高资金使用灵活度，如协助供应商通过应收账款保理，企业分期支付货款，减少大额资金集中支付；通过资金保函使用替代履约保证金现金支付，通过商务谈判减少质保金的支付比例，减少资金占用；加强到期履约保证金的资金及时回收；大额支付采用银行或商业承兑汇票等。

（四）强化风险防范与监督

一是加强培训宣贯，让资金安全意识入心入脑。资金安全有赖于一线实际接触和管理人员的规范操作和管理，因此一线人员更要筑牢资金安全意识，提高站位，守土有责。二是完善资金管理内控制度。每年针对资金问题高发点，完善系统建设，增加网信安全稽核，堵塞系统漏洞，同时在内控手册中增加检查稽核点。三是实施定期轮岗。对资金管理、稽核等关键岗位人员定期轮换，资金出纳与印鉴分开管理，防范挪用公款等风险。四是爱惜公司信用，统筹支付管理。对于需定期向银行还贷的业务，采取集中管理集中支付，防止银行还款逾期，影响企业信用，从而影响企业资金使用。不仅管好自身，还要管理好下属单位的还款不逾期，不因小事而影响大事。五是定期监督检查。将资金安全工作纳入财务检查、内部巡视巡查，开展定期监督，加大考核力度，树立红线意识，违规行为不能碰。

四、结束语

总而言之，随着社会经济的快速发展，客户需求不断变化，新技术、新业务不断涌现，国有企业要在市场竞争中蓬勃发展，需要重视资金管理，积极应对资金管理过程中存在的问题，主动研究新问题新政策，创新资金管理模式，拓宽资金来源，丰富资金管理手段，加强风险防范监督，解决资金管理难题，促进企业收入扩大及利润提升，真正实现企业的高质量发展。