关于工程项目型企业如何进行全面预算管理问题的探讨

蒋凤

（重庆市涪陵城建建筑工程有限公司，重庆 408000）

工程项目企业是以工程项目建设为主要活动的企业，企业需要加强对工程项目建设管理，推动企业的可持续发展，以及扩大企业的生产规模。由于工程项目企业的经常存在同时开展多个项目的情况，导致企业进行预算管理工作十分困难，甚至会影响企业的日常业务运行。在工程建设领域竞争激烈中，企业必须做好全面预算管理工作为提升企业竞争力，应该使用全面预算管理，能解决企业在预算管理中的短板，结合企业的发展需求、工程项目的建设情况，可以全面分析企业管理过程中的不足，帮助企业建立起更为科学的预算管理方法，实现对企业工程项目建设的全方位控制。

一、工程项目型企业实施全面预算管理的重要性

（一）改善企业营业管理工作效果

全面预算管理一般都会从企业的营业目标出发开展管理工作，通过提升预算管理的执行能力，保证预算管理工作和企业生产经营工作同步进行，可以给企业实现经营目标提供充分保障。在全面预算管理的工作中，将会加强各种流程的管理和控制工作，提升企业对各个流程、环节经营情况的了解，帮助企业进行管理工作的调整，有效控制企业的财务状况，尤其可以确保财务的收支都能处在平衡范围内，有利于推动企业实现经营目标。依靠全面预算管理模式，企业的所有人员都会参与到预算管理、预算控制的工作中，解决了过去单纯依靠财务人员开展预算管理工作所导致的管理人力不足，财务人员也能从重复性工作中解脱出来，将更多的精力投入到财务管理工作中，综合分析企业的财务状况，更准确地判断和发现企业所面临的潜在风险，及时向企业的经营者和管理者反馈，并制定更合适的防范方法，及时对企业的生产管理展开调整，避免风险对企业长期发展的影响。因此，通过全面预算管理，能让企业经营能力明显提升，更高效地实现企业的经营目标。

（二）实现增收节支

全面预算管理的支持下，企业会对所有环节加强控制，而且能够和企业的管理机制、赏罚机制有机结合，在充分鼓励人员加强工作，提高自身收入的同时，也能减少企业生产运行过程中的浪费，达到节约支出的目的。在企业发展的过程中，由企业自身实力、发展方向、外部环境不断变化，因此对经营的要求也在不停发生着转变。利用全面预算管理，能够随着企业外部环境变化共同革新，针对企业的管理需求、收入需求制定具有更强可操作性、可执行的管理方法。比如通过研究企业经营成本、收入指标的情况和统计总体变化趋势，研究企业目前对成本节约的需求，适应市场变化对企业的内部发展状况进行调整，提升企业的生产效率，降低企业整体支出。

（三）强化企业绩效考核

绩效考核是企业管理工作中的重要手段之一，而利用全面预算管理机制，会针对企业当前的需要制定预算管理体系，从而设定企业的绩效考核指标，为企业绩效考核的执行提供了依据，还能提升绩效考核工作的目的性。在实际工作中，全面预算管理模式能够对不同部门对预算的偏离程度进行分析和总结，充分研究和分析不同业务部门的实际工作情况，之后就可以结合现场实际需求制定更为合理的预算计划，并针对性地研究预算计划的执行方法，能解决过去预算管理工作中要求过于笼统导致缺少操作性，或者由于实际情况和部门需求相脱离导致难以执行的问题。而依靠预算管理方法，能够保证绩效评定的透明度，保证责任管理清晰，以及推动各类奖罚措施的实施，激励更多员工主动工作，在推动部门实现自身预算管理目标的同时，也提升了绩效考核工作对员工的管理效果。

二、工程项目型企业全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理意识亟须加强

全面预算管理的核心在于全面性，企业内部全体人员参与，以及对企业生产全过程的控制，但是多数企业管理人员、工作人员都对全面预算管理工作认识不足，会机械地认为预算管理仅由财务等部门负责，和自身工作无关。这种现象出现的原因，一方面来自企业传统的管理方式中一般员工不会负责预算管理工作，另一方面也来自企业内部的预算管理意识薄弱，使得员工认为预算管理工作和自身无关，所以并不会参与到预算管理工作中，对于指派的预算管理工作也并不重视，很难满足预算管理工作的质量。对于企业而言，全面预算管理不是简单的财务工具，也不等同于全过程的财务预算，而是结合了企业生产、投资、统筹等不同工作的总集合。很多企业在实行全面预算管理制度之后，依然将预算管理工作完全由财务部门包办，但是其他相关部门、基层工作人员并没有参与到预算管理工作当中，导致财务部门很难完成高强度的预算管理工作，部门之间也缺少配合，使全面预算管理碎片化，降低了预算管理工作的可执行性。

（二）工程项目全面预算与企业战略目标脱钩

工程项目建设会经过较长的时间，建设期间会受到不同因素的影响，工程项目的管理人员必须做好市场数据、行业数据的积累工作，才能达到全面预算管理工作效果。但是在很多工程项目的全面预算管理工作中，缺少对项目整体的统筹规划工作，而且极少利用信息化技术，所以对合同工期、工程现场人员配置、设备的选择都只进行粗略估计，不能对工作中的实际需求充分了解，很难真正认识到企业战略执行的需求，因此难以完成预定额标准的制定工作，更不能准确分析工程建设可能存在的潜在风险，导致全面预算管理工作难以对项目的管理发挥指导作用。

由于预算管理的全面性不足，使得工程建设项目的预算控制方法并没有考虑企业战略目标需求，容易出现和企业战略目标脱钩的情况，导致工程的预算控制效果不符合企业的整体需求。例如全面预算管理工作需要所有人员的参与，但是实际工作中，参与工程建设的基层人员并不能参与到管控中去。而且现场的预算编制方法比较单一，比如完全使用增量预算法开展工作，仅仅根据是收入、利润等指标分析当年的预算，却没有考虑企业其他具体项目建设情况，使得预算管理方式严重脱离实际，不能完全执行企业对预算管理的要求，在管理过程中松紧不一，影响了企业总体目标实现。

（三）工程项目全面预算重编制， 轻执行落实

全面预算管理需要有科学的编制方法作为支持，但是也需要确保全面预算管理工作的落实效果，才能保证全面预算管理的真正实施。但是目前企业普遍存在重编制轻落实的问题，尤其是一些企业缺少有效的制度影响全面预算管理工作的落实，影响了全面预算管理的作用发挥。

很多企业并没有针对全面预算管理革新企业的管理方式、事务流程，也没有对审批、控制等工作的权限进行梳理，导致管理方法十分匮乏，存在仅能解决单一项目管理需要，但是对企业的整体生产管理、经营活动控制不足的情况。比如在经营活动中管理层级过高，导致管理上下层很难进行有效的联动；实际工作中，缺少对预算管理尺度的把控，很难根据企业的动态进行预算管理体制调整，最终造成预算和实际情况出现明显的偏差。而且，在经营过程中，随时都在产生着心的信息和数据，但是由于缺少信息技术的使用，仅仅在财务审核、上报之后才能了解企业目前的财务情况，使得管理人员很难及时发现问题，增加了风险对企业发展的影响。

（四）工程项目企业全面预算过程管控和考核体系不够健全

全面预算管理工作需要相关考核体系作为支持，企业也必须时刻掌控全面预算管理状况，才能促进全面预算管理发挥作用，这就需要再全面预算管理体系建设的同时，也建立对应的考核评价体系，强化对全面预算管理的掌控水平，推动企业的全面发展。由于一些企业观念落后，所以并不会对财务以外的部门进行严格的预算考核，或者预算考核存在形式化问题，没有透明、公正、合理的考核标准，也没有配套考核结果的奖罚措施，因此不能对人员形成激励作用。最终造成全面预算管理不能提升人员的主动性，也很难实现成本控制目标。

很多企业对考核工作缺少充分监督，影响了考评的公正性和透明性，给了项目执行部门徇私舞弊的机会，例如通过数据造假掩盖实际状况，或者动用自身影响调整考核的权重，甚至牺牲其他部门利益提升自身收益。不仅让企业难以了解当前对全面预算管理的执行情况，也会影响企业内部的团结。在完成绩效评价之后，企业没有监督部门整改，难以查处部门整改不到位、不执行整改，使绩效考评失去意义，也很难发现和补救企业目前存在的短板。

三、提高工程项目型企业全面预算管理的建议

（一）增强企业全体员工对全面预算管理的认识

由于全面预算管理工作和传统的预算管理方法存在本质上的不同，因此在管理过程中应该提升上下级全体人员的预算管理认识，提升对全面预算管理理念的认识，让所有的员工都参与到全面预算管理工作中。为此，企业需要针对全面预算管理要求召开会议，让员工能够了解全面预算管理的理念和方法，以及员工自身在全面预算管理中的作用，提升员工的责任意识，避免出现员工不参与的情况。在日常工作中，也要加强全体员工对预算编制工作的参与，充分通过员工了解企业的基层工作状况，结合业务开展的实际情况制定最合理的预算编制方法，并明确员工的责任，保证全面预算管理工作的执行。

（二）加强企业战略目标对全面预算管理的引导作用

全面预算管理工作对企业的长期发展能发挥重要的引导作用，但是在不同层次，全面预算管理作用明显不同，所以企业需要针对不同类型的部门、企业子公司都制定不同的预算管理目标，让全面预算管理能够发挥作用。

对于企业的控股子公司，在开展全面预算管理的工作中应该以降本增效作为主要目标，确保企业的资产升值，提升企业的总体收益水平，以及通过子公司为股东创造更大的价值。对于分公司，则需要加强在预算过程方面的掌控工作，利用全面预算管理工作做好对工程建设不同环节的控制，提升资金使用效率，不断提升分公司的盈利能力；企业的而附属单位则要不断控制成本费用，减少日常运营过程中的浪费问题。

营业部门的全面预算管理工作中，主要加强对外包项目的控制，所以营业部门应该结合项目建设的需要、根据全面预算管理理念，建立起更为完善的外包管理制度。比如调查外包企业的合法性，检查外包施工人员的技术能力、施工单位的资质等等，分析相关单位的营业收入，人力资源水平，收集业界对外包单位的评价和口碑，确定最合理的外包价格，满足成本控制的要求。

在对技术部门的全面预算管理工作中，主要加强材料计划的管理工作，提升材料计划的准确性，以企业的总体发展为先导，制定针对相关工程项目的材料计划。企业应该加强技术部门和供应部门之间的配合，在了解工程材料价格变化、供应能力的前提下，根据材料计划确定材料预算，以及制定材料采购计划，并且在工作中严格根据计划进行材料的收发，保证材料预算实施的执行力。

工程的其他固定预算编制中，人力资源部门应该研究工程的特点，分析工程建设人与人力的需求，确定对人力的配置和加强人工成本预算。对于机械设备，管理部门应与技术部门合作，分析设备的技术指标要求、不同类型设备的数量，围绕工程施工计划制定科学的设备使用计划，然后编制设备预算，给工程建设提供数量、技术水平恰当的机械设备。

（三）加强预算执行力度

预算的执行需要部门之间的配合，以及科学的管理制度，保证各个单位之间的责任、权利明确，建立起细化的工作方法。企业可以在全面预算管理工作的同时，引入内控管理制度，实现不同部门之间的制约，保证管理部门之间的协同合作，有效规避企业运转过程中的风险，提升企业的经济效益。为此，企业需要采取以下的管理方法：

建立预算管理体系。企业需要通过构建预算管理体系加强企业不同部门之间的配合，明确部门之间在全面预算管理下的关系和协同工作方法，以及针对预算管理工作制定考核办法和考核工作，充分利用考核工作加强对部门预算管理工作的监督，提升预算管理的工作水平。

细化预算编制工作。通过细化预算编制工作，能够更好地实现对企业的全面预算管理，因此企业需要明确不同部门的预算管理工作要求，做好前期准备工作，结合企业的经营计划制定预算目标，分析企业的未来发展。对于预算的总体目标和阶段性目标，都要结合实际情况进行优化和修改，保证目标的可执行性，并且通过细化编制解决分权和集权之间的矛盾。

利用内控加强过程控制。企业需要针对全面预算管理优化现有财务制度，补充和完善规章制度中的不足，为全面预算管理工作提供制度上的保障，保证全面预算管理工作的执行。

（四）加强全面预算“事中管控”， 健全“事后考核”制度

全面预算管理必须做好过程控制，同时也要做好事后考核，为了发挥全面预算管理作用，就需要推动二者的结合，建立起符合全面预算管理要求的预算预警、预算调整、反馈等机制，掌控企业的各种业务，尤其是在完成审批工作之前，严格审查事务的预算编制计划，并且检查所有参与部门支出情况，充分审查是否出现超出预算的问题。若符合要求，则予以通过；如果出现超出预算的情况，财务人员需要针对超出预算问题提出意见，并拒绝付款。如果出现相关部门必须开展业务的情况，则需要根据企业的总体情况对预算进行调整，由预算管理部门审查调整是否满足要求。为定期开展预算优化工作，了解预算的执行情况，企业也结合事后审查制定反馈制度，对预算的执行情况形成书面报告，加强对预算合理性的分析。

四、结束语

全面预算管理模式下，能够给工程项目型企业发展的各方面都带来积极的促进作用，更能在全员参与的模式下，让企业员工都能认识到企业的发展目标和路径，提升企业内部部门之间的整合。所以，企业需要结合工程项目建设需要、企业长期发展需求建立全面预算管理制度，强化绩效考核、监督等工作，发挥全面预算管理的作用，提升竞争力。