集团企业财务管理信息化的问题与对策

朱吉平

（中策橡胶集团有限公司，浙江 杭州 310018）

在新经济形势以及信息化大数据基本实现全覆盖的大背景下，财务信息化建设实现较高水平是当下集团企业提高财务管理效率的有力措施与重要保障。随着财务信息的整体共享水平不断提升，对集团总部与各分部之间信息传达交流和财务的战略指导作用大为增强，使财务在集团内实现审核集中、核算集中、资金支付集中成为可能，更好地为优化企业资源配置、投资决策、战略规划、风险防控等提供有效信息支持。但在实际工作中，集团企业在财务信息化建设中仍面临诸多困难，干扰影响着信息化建设的进程和设计效能的充分发挥，认真研究当前关于我国集团企业财务管理信息化体系建设中存在的突出问题，并采取有效的解决措施具有重要的现实意义。

一、集团企业财务信息化建设的主要问题

（一）高层领导财务管理信息化意识偏弱

大多数集团企业发展进程一般都是从早期的分业经营、多头监管发展到如今的混业经营、分业监管，再到未来的混业经营、统一监管，在现代信息技术广泛应用的市场大环境下，改革传统的企业财务管理模式已经迫在眉睫。外部市场的快速发展和压力对财务各个工作方面都提出了更高的要求，主要包括企业财务工作强度和其复杂性程度以及财务数据的核算与分析等方面，通过积极应用企业财务信息化控制的技术手段，打破对企业财务管理的传统禁锢，构建科学、规范的财务管理体系。但考虑到多层级的集团企业管理，多成员企业，多变的跨行业，复杂的业务等因素，集团企业要搭建财务信息化平台，盲目随大流照搬通用软件系统或因项目建设而盲目引进外部人员的传统思想应该得到摒弃或转变，但由于部分高层领导不能结合自身企业发展战略正确分析业务和管理的实际需求，以及缺乏挖掘企业内部财务人员的主观能动性的能力，系统统筹规划设计的有效建议往往得不到领导的支持，因而不能有效得以实施。

（二）财务管理制度体系不健全，与管理流程不匹配

企业数量庞大是集团企业的典型特征，具体表现为有众多控股或参股子公司；各公司管理架构复杂，都有自己独立的财务、人事、采购、销售、生产等职能部门，涉及研发、产品、服务等多项业务种类，此外不少集团公司还存在企业再收购本身就是有下属子公司的公司，存在集团对子企业的控制力度不高的现状。随着集团经营规模的不断扩充，尤其是有较多子企业和跨行业经营的集团企业，内部间信息沟通和管理控制的要求会显著提高，会计数据信息失真的可能性会相应增大。集团企业为更好适应外部激烈的市场竞争环境和信息快速处理的需要，对财务管理提出了更高的要求，主要重点体现在由事后核算管理向事前的预测、事中的管理控制转化、从原靠管理者个人能力决策向依靠大数据信息的科学分析决策上转变。企业设定财务管理目标，以往遵循谋求最高的企业经济效益为原则，但是在当前市场经济形势下，趋向以围绕企业战略目标为首要原则，在制定财务管理目标的过程中，也要兼顾关注企业战略、社会责任、经济效益三方面的关系。

（三）财务信息分散，信息资源浪费严重

目前，集团企业财务信息化建设中出现财务信息化水平低且线上线下发展不平衡的问题，这给完全依靠财务信息化管理软件来进行财务处理的企业敲响了警钟，不与业务实现对接会造成财务与业务链信息断裂，影响财务信息的集中；集团各个单位建立各自的财务信息化系统的行为导致集团财务信息分散，重复投资现象严重，很不利于集团公司的资源优化配置和集中监管，信息资源浪费普遍；也存在已建成的财务系统功能不完善，不能较好适应经营变化的需要，还有单位的信息系统未能实现各职能部门的数据共享管理，只仅仅是财务数据的反映记录，与业务发生即时数据脱接，以致无法满足对集团整体的财务管控、风险预警与决策分析等的管理需求，系统没有发挥有效的作用。

（四）缺乏专业的财务管理信息化人才

大多数企业因为自身缺乏内部专门的财务管理和信息化专业人才，会选择向外招聘软件提供商进行开发或者与第三方进行软件的合作开发，或者直接向第三方购买该软件提供商已经制定和做好的各种通用管理软件，但在使用应用软件时仍需要聘请软件提供商来进行维护和管理，甚至存在有将软件的管理员权限密码放在第三方手上的现象，这虽然能在一定程度上降低企业软件成本，但为软件运行埋下高度的系统性安全隐患，由于企业对软件的使用无法达到有效掌控的地步，直接造成了一些不法分子利用黑客窃取企业共享网络的所有相关信息和资料的恶劣事件发生，导致企业业务、财务等信息泄露，甚至商业机密等更敏感信息的外泄，造成严重的公司经济损失。或者因为技术人员缺乏对计算机技术的实际应用和掌握，在操作过程中出现不当的操作可能会使专业内部相关数据产生偏差，对相关数据权限设置不当，造成集团公司的内控失效，影响集团的经济安全运营。

二、集团企业财务管理信息化问题的解决措施与对策

（一）强化各层领导及管理人员对财务管理信息化的意识

企业管理中，信息化建设与提高企业管理效能密切相关，企业领导应转变传统的财务管理观念，端正对财务信息化建设的看法和态度。首当其冲应是高级管理层重视程度。财务信息化建设，一定会影响企业的现有管理模式，当管理模式与劳动者利益发生冲突，劳动者很有可能会产生负面情绪与强烈的反对意见，不利于企业和谐稳定。因此，在财务信息化建设刚刚起步阶段，企业必须建立具有强有力威严的项目建设领导小组，小组的人员构成主要有集团高层主要领导或CFO挂帅以及各所属企业高层领导；还必须下设项目工作推进办公室，办公室人员构成主要有各公司财务主管和公司IT人员。各级管理层的高度重视与推动，有利于保障集团信息化建设的顺利推动。对于大型企业集团，财务共享服务中心的建设是十分必要的，财务共享服务中心的最大优势之处在于通过互联网和信息技术，上层业务管理部门能够实现集中化管控，并且可以统一集团财务政策的指引，及时和规范地处理管理所需的各类报表。另外在加速提高企业运营管理时效的同时，使企业的运营管理业务和财务达到了协同管理，各部门信息通过财务信息化平台实现共享，从而避免了部门之间信息对接失败的情况发生。企业管理部门也可以通过共享平台实时跟踪各个单位部门中的经济业务，及时发现问题并处理，以此提高各自运行效率。

（二）完善财务管理制度，建立匹配的管理流程

对于一个经营地域分散、业务种类繁杂的集团企业，建立好业财融合的集团财务信息化系统是集团企业发展壮大的必经之路。财务信息化系统应当由先进的管理理念和高端的信息化技术两者相辅相成，并与当代物联网、大数据、云计算、移动化、人工智能等时代趋势相结合发展，有必要重构集团的管理组织架构、梳理制度体系和再造优化业务流程，促使集团生产、营销、物资、研发、人事、财务等数据得到整合和有效集中，还应采用具有先导作用，以财务信息化为基础的ERP系统，并以此开展对集团中长期应用系统建设的规划，实现较高水平的财务与业务一体化融合，使财务信息与业务信息的一致性与真实性得到有效体现，真正做到集团的物流、资金流、信息流的高度统一，确保财务数据的及时性和准确性，在集团战略决策中起到支撑作用。另外集团企业应首先从集团发展战略的高度切实构建一个合理的管理模式，此举将严重影响着集团财务信息化系统建设成败。构建合理的管理模式最根本的是根据当前集团企业的管理现状，建立与现状相适应的管理框架，主要包括不限于总账、应收账款管理、应付账款管理、资产管理、资金收付管理、费用管理等工作内容，以此建立与集团管理流程相匹配的财务信息化系统。

（三）加强财务信息化管理软件的开发和维护

外购财务信息化管理软件存在较多不适应本集团管理控制的问题，现实状况是大量需要集团个性化管控的软件开发不可避免，这也是各集团财务信息化建设能否成功的关键。因此加强内部财务信息化管理软件的开发和维护显得尤为重要，这就要求集团公司从企业环境和管理权限这两方面入手。一方面集团企业应创造良好的企业运行环境，为软件的开发提供尽可能优越的环境，提高效率；另一方面集团企业应做好软件的职责权限管理，各部门对软件的使用职责和权限应得到明确的划分和设定，不得互相混淆和跨部使用，保证财务信息的安全可靠，确保软件系统的运行实效。

（四）引进和培养专业的财务管理信息化人才

信息化的财务系统对财务部门的工作人员有较高的素质要求，财务部门的工作人员除了要具备一定的计算机的理论知识，还要具备一定的计算机操作实践能力以及强大的数据分析能力，理论和实践能力的结合都是为了更好地建立和维护信息化系统，培养员工具备有效信息处理加工的良好素质。集团企业若能对员工计算机技术、道德素养和工作能力进行较好的重视和培养，这将会对集团信息化建设不断深入推进发挥不可限量的积极作用。

三、结束语

在当前我国现有大数据环境以及未来经济新发展格局的形势下，集团企业财务信息化建设已是集团企业财务管理工作的内在必然要求，也是集团企业进一步深化发展的客观需要。我们必须顺应趋势，在财务管理的过程中充分结合应用最新信息化技术和集团管控的新理念，以高标准高起点在规划及应用过程中善于发现问题并解决问题，促进集团财务信息化的具体应用水准与时俱进，为今后集团的整体数字化转型创造必要条件。