以品牌文化建设助推制造业高质量发展——品牌文化内化于心，外化于行发展之路

张国宏

中车永济电机有限公司 山西永济 044502

高铁作为中国高端装备的“金名片”，是国家经济社会发展的重要依靠力量，是“一带一路”等国家战略的重要组成部分，是提升中国制造业国际地位的先锋队和形象大使。习近平总书记两次点赞中国高铁“复兴号”，“复兴号奔驰在祖国广袤的大地上”“复兴号高速列车迈出从追赶到领跑的关键一步”，这是对中国高铁及中国中车发展的高度肯定。

从中国高铁横空出世到当前代表中国制造的“国家名片”，中国中车把品牌作为企业重要的战略资源和企业发展的关键驱动力量，提升企业品质、推动改革创新、担当使命责任，使中国中车成为世界行业焦点。到2020年，中国中车连续5年位居世界500强，排名第361名，品牌价值达到上千亿元，国内行业品牌排名第一。

1 围绕“同一个中车”整体实施品牌战略体系，统一集团内部企业文化和品牌核心理念

2015年6月8日，中国中车股份有限公司是由中国北车股份有限公司、中国南车股份有限公司按照对等原则合并组建的A+H股上市公司。现有46家全资及控股子公司，员工19万余人。已经成为全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商，拥有全球最大的轨道交通装备产品研发制造基地，具备先进轨道交通装备全系列、谱系化产品设计制造能力。

从成立之初便印发实施《中国中车企业文化建设指导意见》和《中国中车品牌建设指导意见》《中国中车“十三五”企业文化建设规划》，制定发布了从集团到所属各子公司共同认可的中国中车使命、愿景、中车之道等品牌核心内涵，围绕核心内涵积极开展各项推广活动。

2 构建行之有效的品牌管理机构

搭建从总部到分子公司的品牌专项管理机构，从战略高度形成中国中车品牌思想，整体策划和组织实施中国中车品牌建设规划项目。在整个集团范围内，建立起包括品牌决策层、品牌管理层与品牌执行层在内的三级品牌管理组织。其中：集团总部设品牌决策委员会、品牌管理委员会；集团直属子公司设品牌管理委员会、品牌执行委员会；集团二级子公司设品牌执行委员会。集团品牌决策委员会由党委常委组成，集团主要领导担任主任和副主任。集团品牌执行委员会由与品牌建设相关部门负责人组成，由品牌主管领导担任主任，办公室设在企业文化部。

各级子公司品牌管理机构，系统梳理品牌管理职责，并分解至各部门，形成统一规划、分级管理、权责明确、协同推进的工作机制。结合国际化经营情况，明确海外机构在品牌建设和管理方面的职能、权限、人员配置等。结合品牌架构，建立集团、子公司、业务、产品和服务等几个层次的品牌传播策略，清晰各自的传播重点。总部侧重集团企业形象、业务、重大事件等层面的战略性传播，子公司侧重本企业、业务、产品和服务层面的日常性传播，加强二者的有效联动[1]。

3 完善企业文化和品牌制度体系建设，确保品牌文化及标准的正确实施

围绕“同一个中车”的品牌形象，制定并印发《品牌建设指导意见》、《企业文化手册》、“十三五”企业文化战略和“十三五”品牌战略等一系列指导性、基础性文件，完成中国中车企业文化和品牌建设顶层设计的构建与发布，形成中车企业文化核心理念体系，以及品牌建设的“价值、形象、传播、管理”四大体系。

根据品牌战略，制定一系列规章制度，对外强传播、树形象、立口碑，有效提升中车品牌的知名度、美誉度和忠诚度；对内深层次理顺品牌管理工作，将品牌建设融入企业的设计、研发、制造、营销、服务、社会责任等各环节当中，完善品牌管理制度体系建设，大力推动品牌管理的制度化、规范化。制定《品牌建设管理办法》、《品牌准入管理办法》、《VI管理办法》等相关基本制度，并纳入企业考核体系，确保品牌文化及标准的正确实施。着力打造高端品牌，有效促进品牌建设体系在各子公司的落地实施。

4 加强品牌专业人才的培养、品牌专业知识的培训，开展“十三五”企业文化和品牌战略宣贯

加强品牌建设队伍建设，合理设置品牌建设岗位，一级及二级子公司设立专职品牌管理人员，部室及生产单元设立专（兼）职品牌专管员负责品牌建设的宣贯与项目实施。加强专业人才的培养、引进、使用，打造一支具有专业知识、国际化视野和开拓创新精神的企业文化与品牌管理队伍。

在宣贯初期，首先组织管理人员、品牌接触关键岗、品牌专管员、展会管理人员等开展品牌知识专项培训，充分利用内部网络、报纸、刊物、广播、宣传橱窗、大屏幕等传播载体，设置专栏、开辟专题深度解读，营造学习氛围，提高学习针对性，增强学习效果。通过品牌接触关键岗的表率带头作用，使中车的品牌理念全方位传播、渗透到基层员工，让员工入耳入眼入脑入心，实现认知认同，为员工自觉按照核心品牌理念要求去改变和统一的行为规范打下基础[2]。

5 构建“主体统一、局部混合、层次分明、协同灵活”的品牌架构模式，并不断进行改进和完善

5.1 新中车成立后，简单的统一品牌已经不再适合

过去几年，原南北车均推行了统一的品牌模式，所带来的品牌影响如何削弱或继续保留？结合实际，通过科学的品牌架构设计，既要展现集团多元发展的业务架构，又可以实现各层级品牌的良性互动，“同一个中车”“主体统一、局部混合”的中车品牌架构，在各个子公司中很快获得了高度认可和接受。

科研成果的转移转化难问题也引起了学术界的高度重视。现有的研究主要集中在科研管理创新模式研究［2］，以及国外高校科研成果转化政策与模式研究［3］和国内高校科研成果转化政策与模式研究［4］等方面，但均没有从演化管理的角度去分析高校科研成果转化过程中的难点。而这正是本文要重点研究和探讨的问题。

主体统一：中车集团主体采用“单一品牌架构”模式，“中国中车”是整个集团的主品牌，各级公司及产品在原则上应使用“中国中车”品牌。

局部混合：特殊情况下（如被收购品牌、合资品牌、或与主业不相关等），可保留或使用“中国中车”之外的品牌。

层次分明：结合集团业务架构，建立多层次的品牌架构，并对不同业务板块、子公司、产品进行具体分析，分别对待。

协同灵活：针对不同情况，灵活采用背书、联合、主副等品牌形式，让主品牌与次品牌建立联系与协同。主品牌威望提升各次级品牌的形象和势能，次级品牌在各自领域的成功反哺主品牌。

5.2 根据“主体统一、局部混合”原则，各级子公司对原有其他品牌进行梳理规划，出台处理意见，同时配套实施中车品牌准入申报、审批、授权等系列工作

对于轨道交通产品统一使用中国中车品牌，多元市场且有影响力的品牌可与中车品牌同时使用，并对合资品牌制定出具体的使用方案，但要注意主品牌顺序，建立有层次的品牌传播策略，探索并形成中国中车品牌价值管理模式，构建“大品牌体系”。

6 开展VI整改，塑造中国中车品牌新形象

VI立足于人的第一视觉感观，围绕标志、标准字、标准色等品牌核心元素展开的标准性、差别性、传播性、系统性和战略性的视觉识别体系。将抽象的品牌策略和定义，如理念、使命、愿景、价值观等用直观的视觉语言表现出来，使受众通过视觉接触点体验和感知到这个品牌的特质。

各级子公司严格按照下发的《中国中车VIS手册》《VI管理办法》制定实施计划表、路线书，按照时间节点，分阶段按步骤进行规范的VI整改工作。加强过程督导，确保在规定时限内完成整改；定期召开VI整改现场会，开展VI专题培训、VI“回头看”等系列活动，提高VI整改质量。

按照手册标准要求，所属子公司首先从掌握基础部分开始，VI基础部分是整个系统的基石，应用部分是系统的具体使用。使用时，应首先明确基础部分的指导原则和基本规定，再参照应用部分的规范执行。

7 品牌行为是品牌理念传播的有效途径及落地的重要标志

7.1 品牌理念除了通过品牌视觉形象进行规范外，更需要强化员工品牌行为来进行内外传播

我们的价值观不是挂在墙上，也不是喊在口号里，而是实实在在体现在企业行为和员工行为中。中车在完成了品牌视觉形象的统一，对员工品牌行为进行规范是传播品牌理念必不可少的途径，也是品牌理念真正落地的标志之一。

员工行为是品牌形象传播的重要载体，是用户审视品牌承诺能否一致的关键。是打造一支过得硬、叫得响、能作战的员工队伍的极好载体。品牌行为（BI）统一规划能使集团不同业务领域、不同岗位的中车人形象一致。中国中车下属子公司众多，并且随着“十三五”战略的推进，公司业务规模扩张，业务范围不断延伸，面对的市场已经不是过去的单一铁路市场，且传统铁路市场对供应商的要求也在提高，随着铁路体制改革的推动，这种要求还会越来越高，因此客观上需要我们通过规范行为，打造上下一致的“中国中车”品牌形象。

7.2 按照总部的指导意见

各级子公司以《中国中车BI建设2020实施方案》为依据，充分考虑各公司历史、现状、业务构成等特点，梳理与企业形象相关的行为规范，系统建设符合中车品牌的行为文化体系。制定子公司的BI建设2020实施落地方案，编制并印发子公司的《员工行为规范手册》。

7.3 为保证实施效果

制定了“四个落地、四个百分百”的工作目标：宣贯培训引导落地，融入管理促进落地，制度规范保障落地，提升服务转化落地；BI建设全员认知率100%、标准工位一口清覆盖率100%、关键接触点岗位行为规范执行率100%、重点售后服务站标准化率100%。同时，对子公司BI推广工作情况进行评先，推广优秀子公司“讲规范”、“一口清”、“班前会”等优秀活动经验，确保全员推广效果。

7.4 每年开展我为品牌代言征集评选活动

树立典型、榜样在生产单元的宣传推广，营造“人人塑造品牌、人人维护品牌、人人传播品牌”的浓厚氛围。最终实现中国中车的品牌全员化。

8 确保品牌经费投入

加强品牌建设的必要投入，设立品牌建设专项经费并纳入品牌建设考评项点。根据品牌建设年度工作计划，报公司年度费用预算，为品牌推广、软硬件设施建设、培训、媒体宣传、各种公关商务活动的开展，提供必要的资金支持和物质保障。

根据各子公司基础建设实际现状及公司经营情况，制定规定动作与自选动作相结合的灵活机制，个别企业在费用不足的情况下，依然保证品牌建设的正常开展。

9 加强品牌评估、考核管理

研究构建具有中车特色的品牌价值管理模型，科学衡量品牌经营绩效、市场推广效果、客户认同程度、社会公众感知程度、品牌资产保护力度等品牌评估指标。充分调动各个部门的力量，共同构建“大品牌”体系，不断提升品牌价值。

结合品牌管理实际，每年开展部门级、专业级、子公司级三级品牌建设督导，考核。制定品牌贡献率考核办法，依据品牌管理要求和年度品牌工作计划进行考核，定期公布考核结果，将其纳入企业整体考核体系，并设置专项奖进行正向激励。

集团公司对一级子公司进行年终品牌贡献评估，一级子公司比对考核办法对二级子公司进行品牌建设评估考核，评估范围包括：品牌基础管理、VI整改、BI建设、公共广告、展览展示、舆情等十大类、几十项项点进行打分评估，总结特色做法、提炼创新手段。特别是对子公司一些创新动作的鼓励，进一步夯实了品牌管理基础，扩大了品牌推广力度，使中国中车品牌影响力和美誉度持续增强。

10 结语

企业是品牌建设的主体。对于中国中车来说，高铁品牌代表着国际轨道车市场对中国制造的认知度和美誉度，代表着价值链和竞争力，是成绩单，是承诺书，是中国产品走向世界的通行证。对于承担国家、民族使命的中央大型企业来说，大国重器的品牌塑造，体现的是创造价值的责任，是资源配置的能力，是服务社会的贡献。