加强公立医院运营管理的研究

张海防 烟台市市直机关医院

引言

随着医疗卫生体制改革的不断深入，以及医院新财务制度的不断实施，政府部门对公立医院运营管理的要求不断提升。近年来，医疗市场得到了快速的发展，无论是医院内部环境的要求还是应对外部市场环境的变化，都使得公立医院必须加强对人力、财力以及物力资源等的管理，通过强化精细化管理，进而提升医院的整体运营管理效率。良好的医院运营管理能够促进医疗质量和医疗效率的提升，促进医院实现健康和长久发展。但是当前公立医院在实际的运营管理工作中，依然存在一些问题，这些问题阻碍了医院的长久发展。基于上述背景，本文首先分析了公立医院运营管理的内容和作用；其次，分析了公立医院运营管理现状；再次，针对当前医院运营管理存在的一些问题，制定了一些有效的策略；最后，对本文分析的内容进行了总结，旨在促进公立医院实现更好发展。

一、公立医院运营管理的内容及作用分析

（一）公立医院运营管理的内容分析

运营管理的概念最初由泰勒提出，通过改进生产系统、供应链系统、作业系统等，从而提升产品和服务的价值。公立医院运营管理主要是通过对能够创造医疗价值相关的资源进行计划、组织、协调等，从而优化医院内部的人力、物力、财力等资源的一种管理方式和手段。基于医院的整体战略目标，强化运营管理，从而使得患者能够获得最大的医疗服务价值，促进医院实现良性循环。公立医院运营管理涉及各个领域，管理内容方面：人力资源、物价、医保、护理、资产管理、基本建设、信息安全、医疗技术、科研学术等。管理手段：成本管理、财务管理、风险管理、人力资源管理等。

（二）强化公立医院运营管理的作用分析

强化公立医院运营管理，不仅是运用新的发展理念引领公立医院实现高质量和快速发展的重要举措，也是促进公立医院实现现代化发展的重要手段；同时，也能够缓解公立医院运行的负担和压力，促进医院内部资源的优化配置，提升经济管理效益。因此，强化公立医院运营管理机制，能够促进公立医院实现健康和长久发展。

二、公立医院运营管理现状

（一）成本管理

第一，缺乏成本管理和控制的意识。公立医院属于事业单位，享受国家财政补贴，因此，在某种程度上忽视了对成本的管理和控制。

第二，成本管理机制不健全，成本管理质量和效率低下。公立医院内部的成本管理制度没有结合时代发展做出调整和变革，使得成本管理制度很不规范。而且，虽然部分医院建立了项目使用预算方案，但是由于成本管理机制不健全，资金的实际使用情况和预算方案存在很大的偏差，使得成本管理制度形同虚设。

第三，成本管理系统信息化程度不高。当前我国已经迈入了信息化社会，但是公立医院并没有结合信息技术创新成本管理系统，增加了财务工作人员的负担和压力，同时降低了成本管理的效率。

（二）运营管理人员

当前，公立医院内部专业性的管理人员比较缺乏，主要表现为以下几点：一是，财务人员一般承担着运营管理方面的工作，很容易造成重视会计核算工作而忽视管理方面工作的情况；二是，运营管理人员的专业能力较低。由于公立医院运营管理的特殊性，运营管理人员不仅需要具备经济管理、财务管理、医疗、医保、物价等方面的知识，还需要具备战略性思维和较强的管理能力。但是当前医院内部运营管理人员综合素质并不是很高；三是，培训机制不健全。医院在引进运营管理人才时，忽略了对运营管理人员的培养，影响了其能力的提升。

（三）绩效管理

首先，公立医院对绩效管理缺乏正确的认识，将绩效考核当作绩效管理。通过对员工进行绩效考核，然后将考核的结果作为发放奖金的依据，这种做法无疑降低了绩效管理的效果。其次，绩效考核标准不明确，医院内部各个科室之间工作内容较为复杂，在制定绩效考核标准之前，没有集合各个科室的实际情况，考核标准比较单一，影响了绩效考核作用的发挥。最后，绩效考核体系不健全，各个科室之间缺乏沟通，影响了绩效考核的顺利进行。绩效考核一般是由人力资源部门负责，由于各个科室之间缺乏良好的沟通，使得绩效考核工作很难推进。

（四）运营管理信息化建设不完善

当前信息技术得到了快速的发展，公立医院为了不断提升医疗服务水平，引进了综合管理运营系统。但是经过近几年的探索和实践，一体化的管理系统一直处于摸索的状态，现有的系统平台功能并不是很完善，使得医疗信息和运营信息并不能够充分的集成在一起，不能为管理者制定决策提供有效的数据和信息支持。

三、优化公立医院运营管理的策略分析

（一）加强成本精细化控制与管理

一是，增强成本管理方面的意识。通过宣传成本方面的知识，增加医院内部各个科室以及工作人员对成本管理的了解，提升他们对成本管理帮助医院实现发展战略目标重要性的认识。可以通过微信群、朋友圈以及公众号等宣传成本管理方面的知识，从而在医院内部营造一种良好的成本管控氛围；二是，建立完善的成本管理制度。应该结合医院过去的业务开展情况和外部环境，编制预算计划以强化预算管理。通过制定预算方案，以此来控制各项支出。对药品采购、医疗设备等制定相应的预算方案，并且强化内部控制，以保证实际的执行过程和预算方案不会存在较大的偏差。同时建立专门的成本管理部门，通过组织团建活动等强化医院内部各个科室之间的交流和沟通，以保证成本管理工作的顺利开展。三是，建立信息化的成本管理和控制系统。利用现代化的信息技术手段，建立成本管理信息系统，从而促进医院实现精细化管理。

（二）强化运营管理人才队伍建设

第一，在招聘环节，应该选聘具有综合管理能力的人才。公立医院运营管理人才需要具备医疗、财务、信息技术等方面的专业性知识，因此，在招聘环节，应该对应聘人员进行多方面的考核，选聘优秀的运营管理人才，为公立医院注入新鲜的血液，不断完善医院内部的人才队伍建设。第二，加强对人才的培养。通过定期或不定期的方式组织运营管理人员参加培训讲座，活动内容可以围绕经济、财务、医疗等方面的知识，从而提升运营管理人员的综合素质和能力。第三，运营管理人员应深入到各个科室，熟悉单位的具体业务开展，了解各个科室和医院的整体运营情况，做到运营知识和单位核心业务的结合。同时，也可以学习其他医院的优秀管理经验和做法，结合本医院的实际情况，制定科学的运营管理方案，以此提升医院的整体管理水平。运营管理人员之间应该相互交流和沟通，相互学习不断提升自身的能力。

（三）完善绩效管理

第一，公立医院应该对绩效管理有一个清晰的认识，了解其真正含义和工作原理。医院内部的高层管理者应该重视绩效管理，并深入学习绩效管理方面的专业性知识，同时对绩效管理给予一定的支持。管理者只有对绩效管理重视，才能够调动下级部门工作人员的工作积极性。通过开会或者开展讲座，让相关的管理人员学习绩效管理方面的专业性知识，从而提升医院的整体管理水平。第二，结合医院实际业务情况和不同科室工作职能制定科学的绩效考核标准。在选取和制定绩效考核标准之前，应该听取各个科室的意见，经过一系列的审核之后，确定最终的绩效考核指标；同时绩效考核指标的确立应该结合医院的整体运营战略目标，以此促进绩效考核评价服务于医院的整体战略目标。第三，建立完善的绩效考核体系。外部环境是复杂多变的，绩效考核指标应该结合外部环境和医院经营业务实际及时作出调整，同时绩效考核体系应该作出微调。

（四）健全运营管理信息化建设

一是，建立人力物力财力一体化的运营管理系统。人力资源管理系统应该以医院的战略目标为核心，通过整合医院内部的人力资源和各项业务活动，从而实现人力资源管理的闭环，实现对人力资源的全生命周期管理。依托一体化的管理系统上的数据和信息，进行人力成本费用的分析，从而实现人力资源管理系统和财务系统的互通。从对人力资源的事后考核逐渐向事前规划以及事中的监督管理和控制转变，实现业财融合，从而促进医院人力成本等各项费用的降低。

二是，完善决策支持系统。在医院内部建立决策支持系统，从相关业务内容中提取人力资源以及财务等相关信息和数据，建立标准化的数据中心。通过检索和筛选数据和信息，实现临床数据和运营数据的集合管理和分析，为医院的管理层、业务层以及决策层提供准确的数据报表，从而能够更直观地反映医院整体运营管理情况。

三是，建设智能化的医院服务平台。当前人工智能、云计算以及大数据技术等得到广泛的应用，结合“互联网+健康医疗”的运营管理模式，在医院内部建立一体化的服务管理平台。通过线上和线下结合，共享医疗资源和服务，从而不断扩大医疗资源的服务范围，提升医疗服务的质量。

结语

基于上述分析，可以看出强化公立医院运营管理具有非常重要的意义。通过强化成本管理和控制、完善绩效管理、提升运营管理人才队伍整体素质以及建设智能化和信息化的运营管理系统等，以此为提升医院的整体运营管理水平奠定基础，促进医院医疗服务能力和质量的提升，最终促进公立医院实现长久发展。