企业集团财务管理问题研究

陶玲燕 浙江百达精工股份有限公司

引言

企业集团作为每个行业的领头羊、佼佼者，把握着国民经济命脉，大多涉及到国民生活的方方面面，是带领我国大中小企业的重要榜样。好的财务管理模式有助于企业集团实现利润的最大化的目标，实现企业对社会经济效益创造的价值，实现企业对政府财政的贡献。完善企业集团财务管理，可以提高资本运营水平，解决目前的财务管理弊端，并实现资产的保值升值，从而能全面地、从根本上保障国民的生活，带动国家经济总产值的提升。

一、企业集团财务管理理论概述

(一)企业集团的内涵

企业集团是以一个或多个大型企业为管控核心，从事研发产品、销售产品、科技创新等活动，通过集权与分权相结合的方式，具有稳定结构且分工合作紧密、多层次的组织，能够进行资源整合、共同经营、实现盈利目标的经济联合体。其核心管理层必须具有高度的管控能力，具有完善的组织管理体系，对生产经营活动的标准和业务流程进行统一。

(二)企业集团财务管理的特点

企业集团财务管理的特点有：(1)目标多元化：企业集团首先作为一个企业，首要目标是实现利润最大化，由不同财务管理模式可能引向不同的、多元的企业集团目标；(2)内容繁杂化：财务管理模式的内容有资金监管、财务管控、风险控制、预算管理等多个方面；(3)环境开放化：面对开放的环境，各行各业的企业集团相互竞争，各自制定财务管理模式，利用环境开放的优势，加强与其他企业的合作并竞争，在合作中共同成长进步。

(三)企业集团财务管理的模式

传统意义上，企业集团财务管理模式包括集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合型财务管理模式；随着“共享经济”和现代网络信息技术的发展，企业集团财务管理模式也出现了创新类型，包括财务共享中心模式和集成化财务管理模式。其中集权型财务管理模式统一了管理标准和管理流程，便于全面风险管控，但是，该模式可能“一着不慎，满盘皆输”。分权型财务管理模式子公司可以进行独立决策，但是，分权型财务管理模式使子公司运用独立决策权的同时，可能难以兼顾集团的整体利益而变成“一盘散沙”。混合型财务管理模式既“中央集权”，又“地方分权”，类似于“中庸之道”，充满着历史的智慧与哲理。而在财务共享中心模式下，母公司利用信息技术平台、信息共享概念，以信息共享为条件，该模式适用于大型集团化公司，可以获取规模效应。集成化财务管理模式利用现代网络信息技术全方位地集成多个环节，实现了供应链上下游企业的联合发展，推动了财务与业务的有机融合，但是集成化财务管理模式的风险很大，对于企业信息技术和管理等方面的要求很高，因此目前应用该模式的企业集团数量很少。

二、企业集团财务管理存在的问题分析

(一)财务管理缺乏统一性，预算管理效果不理想

企业集团下地方的分公司各自为政，难以统一管理，管理标准和业务流程难以统一把控，缺乏一致性。很多企业集团虽然实施了预算管理体系，但是仍然存在很多预算超支现象，对于预算的管理不够理想，成本控制不过关，费用超支体现的其实是预算的失当或者是采购人员的失职。另外，很多企业集团做的预算总是超支，不仅是采购人员和会计人员的失职，也是内部审计的失误。严格的内部审计可以规范预算的流程和标准，杜绝预算过低或者费用虚高的现象发生。但是其内部审计主要仍然集中在事后的收支审计和经济责任审计上，缺乏对重要业务的专项审计，并且缺乏系统的内部审计管理。

(二)绩效考核不严格，管理人员能力有待提高

企业集团没有明确地以利润最大化为财务目标，存在很多消极怠工现象，员工积极性不够高涨，导致企业的效益不会很好，是企业财务管理目标不明确的问题，当然也是因为企业的奖励制度、工资薪酬、绩效考核没有很好地带动员工积极性。上文提到的企业集团创新型财务管理模式，对于技术的要求都非常高，科学技术是第一生产力，企业集团要想构建财务管理模式也需要技术的支持，因此有专业技术的人才是第一资源，是企业集团迈向新高度的必备要求。有了人才，技术研发也离不开创新，创新是第一动力，创新可以保证源头活水，可以不断适应市场需求，提高自身竞争力。但是当前很多企业集团的财务管理队伍能力参差不齐，无论是在思想层面还是技术运用层面都存在一定的不足，不但限制了员工其自身的发展，而且影响了企业集团财务管理的创新发展。

(三)财务信息化体系不够完善，未达到集权与分权平衡点

虽然很多企业集团一直致力于建设财务信息化体系和财务共享中心，但是信息化还不够完善，财务共享技术还不够纯熟，导致母公司与子公司信息不对称，很难达到集权与分权的真正平衡。信息不对称容易导致上级决策不当，下级实施不力，上级难以监管下级，下级难以汇报上级，造成严重的财务和决策混乱。同时，企业集团多元化、地域分布分散的子公司导致权力分散，资金管理无法集中，权力无法有效相互制约，所以集团的组织结构还需要进一步完善，做到真正的分权制衡、财权统一。内部控制不能流于表象，资金集中管理制度需要落到实处，这样才能确保财务管理目标的实现，保障混合型财务管理模式有效运行。

三、加强企业集团财务管理的对策

(一)完善财务集中管理，落实预算管控

资金集中、财务集中可以优化企业的管理，财权集中在母公司管理层手中，便于整体目标的一致性和管理的可控性。把资金集中和财务集中落到实处，完善预算的管控，实施年度全面预算管理，严格执行月资金预算，完善资金收支计划，统筹各项成本、费用、项目支出，同时对资金预算与实际完成情况进行对比分析，保证资金的有效利用，可以创造更高的效益。同时形成统一的管理标准和业务流程，保证适当地集权，可以提高决策的效率，和提升企业集团各个子公司的向心力、凝聚力。另外，赋予审计部一些必要权限，由专门审计人员对会计工作的真实性、完整性等进行审计，严格按照标准执行。全面提高财务人员的综合素质，加强素质培训和思想建设，提升员工的业务能力，杜绝会计人员、采购人员、成本控制人员的不诚信行为。

(二)构建严格的绩效考核体系，提高管理人员能力

企业集团要不断完善绩效考核体系和激励机制，合理地分配利润，才可以调动管理层、技术人员、财务人员的积极性，有利于财务管理队伍的稳定性和忠诚度，吸引人才，留住人才。而且实施绩效考核和激励制度，合理地利益分配，员工才会更一致地向着公司利益最大化的目标奋斗，提升自己的工作价值。另一方面，企业集团要不断提高管理人员的能力水平，通过让管理人员参加培训，与先进企业集团管理人员进行交流学习，来提高管理能力；或引进更具有管理才干的外来管理人员，让企业集团更加有凝聚力地向着目标奋进，这样才能构建管理团队，积极有效地对企业实施全方位的管理规划。而作为企业集团的财务管理人员而言，其自身要有较高的思想觉悟，及时认清现状与处境，不断加强学习，注重在企业集团财务实践中正确运用理论知识及技能。

(三)在集权与分权中寻找财务管理模式的平衡点

企业集团无论运用哪一种财务管理手段，选择哪一种财务管理模式，都需对集权与分权两种财务管理模式进行衡量，将两种模式结合使用，突出其优势，弱化其缺点，在集权与分权中寻找财务管理模式的平衡点。当然，每个公司的集权与分权间的平衡点不尽相同，这取决于各个企业集团的组织结构和内外部其他因素，还需要管理人才慧眼识珠，真正了解自己企业，又有创新思维和敢于冒险、有担当等优秀特质。另外，在寻找财务管理模式的平衡点时，随着时代不断发展，技术手段也不断进步，企业集团要加强财务标准化建设和财务信息化建设，全面推行标准化及信息化的财务管理。这样才有利于促进企业集团的资源共享和信息沟通，增强总部与分支机构，上级与下级，部门与部门之间的信息共享速度，从而提升财务管理效率，提高企业员工内部沟通和互助合作效率，有利于推动企业集团财务管理工作发展。

四、结语

企业集团在选择和构建财务管理模式时，不能一味地、刻板地照搬照抄，而是首先得熟悉自己企业集团内部的组织结构等因素，结合自身所处的宏观环境，利用信息化技术，不断寻找适合企业集团的财务管理模式，找到集权与分权之间的平衡，培养优秀的管理人才，形成专业人才队伍，让财务管理模式更加贴合企业集团的管理目标，提升企业集团的市场竞争力以及国际竞争力。■