立足专业 精准定位 SAKURA樱花做专做精厨卫市场

■ 本刊记者 朱东梅

提起昆山樱花卫厨，很多使用过SAKURA樱花产品的消费者都记得，那个每年都邮寄到家里的油网。SAKURA樱花的服务也是行业有口皆碑的。然而，在当今瞬息万变的厨卫家电行业，樱花发挥自己的优势，为自己做了精准的定位。樱花卫厨（中国）股份有限公司副总经理陈燕勇，对当前的厨卫市场发表了自己的看法。

后疫情时代，厨电行业洗牌在加速。

任何一个消费品行业，都遵循着市场的二八法则。即整个行业趋于稳定，三四个头部品牌拿下80%的市场份额，具有行业的引领权、标杆权和标价权。其余20%的份额被其他的品牌瓜分。只是，因为品类的特性，有些品类的行业洗牌很快，例如彩电，冰洗，这些大家电品类都是在大资本的推动下，迅速完成了行业的整合，是家电行业里最早实现二八法则的品类。其次是小家电行业，厨房小家电，环境电器等，也已经基本完成了行业的整合。

厨房电器因为其强服务性，或许是家电行业里最后的一片蓝海。一直以来，厨电行业头部品牌矩阵正在逐步形成，但二三线品牌数量也不少，还有一些区域性的品牌在渠道有影响力，大家都有自己的市场空间。

厨电行业最终也肯定会遵循二八法则。

从2018年开始，厨电行业的几个头部品牌对市场的整合力度开始加强，2020年的疫情成为厨电行业洗牌加速的背后推手，是市场更趋成熟的催化剂。

中国的厨电市场有超过千亿的规模。但头部品牌矩阵中的几个品牌整体的份额并没有达到引领行业的目标。

数据显示，方太2020年的营收是120亿元，同期老板的营收是81亿元，华帝的营收则为43亿元，三大品牌总体的市场份额也不超过三成。再加上两个在渠道市场有影响力的美的和海尔，几个头部品牌的总份额也没有过半。但疫情的背景下，方太、老板、美的和海尔等品牌借助资源优势，还在持续扩大市场份额。

樱花卫厨（中国）股份有限公司副总经理陈燕勇认为，与头部品牌的冲劲十足，持续扩大份额相反的是，众多二三四线品牌份额在降低，面临不上不下的尴尬局面。以前这些品牌虽然都拥有自己的市场地位，在不同的市场层级各取所需。但是疫情之后，整个市场形势完全变了，头部品牌通过市场的降维打击，抢夺了更多的资源，二三四线品牌很难抵挡头部品牌的市场攻势。

所以，2020年底以来，大量的中小品牌已经不得不退出厨卫市场的竞争。

樱花卫厨（中国）股份有限公司副总经理陈燕勇预估，厨电行业的洗牌很可能推动头部品牌2023年之前形成相对垄断的格局，整个行业相对稳定。因此，最近的一两年时间，将是厨电市场竞争最残酷的时期。

非头部的专业厨电品牌集团，一方面要面临头部品牌的残酷收割，同时还要与同类型品牌做内卷化竞争，通过差异化的战略，力争生存下来。

专业化品牌的生存之道

其实，厨电行业存在一大批非头部的专业型品牌，有产能，有研发和技术实力，内部体系完善，管理严谨，也有一定的品牌知名度。但这些品牌近几年在新零售的大潮中，普遍存在理念偏于保守，市场反应速度慢，推广方式不接地气，品牌力老化，消费认知度断层等等问题，导致其市场份额日渐衰退。

因此，在新的市场环境中，非头部的专业厨电品牌首先要认清自己，知道品牌本身被消费者接受和认知的，通过大量的时间积累才在消费者心目中形成的固有认知的东西是什么。这样，精准定位，才能让自己的目标定位与市场合拍，才能实现涅槃重生。

樱花卫厨（中国）股份有限公司副总经理陈燕勇认为，SAKURA樱花要做的就是精准细分，扬长避短。要把自己在消费者当中被认知接受的元素和概念，持续的传播和扩大，去做真正喜欢这个品牌的那部分消费者的生意。例如，这么多年来，SAKURA樱花一直在为消费者免费送油网。20多年来的市场积累，很多消费者认同了SAKURA樱花的品质服务和产品理念。这是樱花品牌体贴服务和尊重用户的理念。因此，SAKURA樱花要把这个理念持续打造，然后与用户做有粘性的持续沟通互动，通过口碑传播，希望能够传输和引导到下一代。同时，在产品的设计上持续做提升，在外观、颜值和材质方面，更接近90后、00后消费者的审美。

打造私域流量，才是厨电品牌持续发展的必要因素。

中国的消费品零售市场一直处于不断的变革中，从供销社到百货商场到家电卖场，从传统电商到社交电商，所有的渠道变革的核心就是流量不断被稀释，购物方式被碎片化。

渠道的变革不是品牌能够左右的，这些变革的结果，要求每个个体，每个企业和品牌，都要打造属于自己的号召力，影响力，也就是私域流量。

SAKURA樱花在打造私域流量池，是有先天优势的。因为SAKURA樱花一直以来重视客户体验，把所有的客户全部导入大数据池，然后通过每年的免费安检，邮寄油网，了解产品的使用情况，探知用户的喜好和反馈，从而与客户保持一定的粘性。

第二，SAKURA樱花还通过各种线上线下平台，如抖音，火山，快手，官微等，做品牌的传播，与用户形成联动。最终形成一个以樱花总部主导，品牌专卖店、专营店、渠道客户和导购员为载体核心做辐射的SAKURA樱花的私域流量。品牌私域流量打造的过程会非常艰辛，但必须坚持做，否则品牌就没有未来。

为了与用户的距离更近，保持与用户的互动频次，SAKURA樱花首先是通过各大城市的终端卖场实现销售。其次，樱花的粉丝群会定期投放各类新品，组织各项活动；同时，樱花的客服人员每个季度对数据系统中8年以上的用户做回访，是否需要更换，是否需要上门免费检测和维护等。每年的七八九月份是樱花安检的旺季。樱花的老用户也已经习惯了这种沟通和互动的模式，在搬家的时候会主动来联系樱花客服，告知新的油网邮寄地址。这就是粘性客户。因此，樱花是复制率最高的厨电品牌之一。

为了吸引年轻消费者，SAKURA樱花的产品从外观、颜值、个性，包括智能化等方面，去贴近年轻消费者，来支撑SAKURA樱花长远地走下去。同时，在品牌的推广方面，樱花还参与了年轻人喜欢的综艺节目，例如奔跑吧兄弟，快乐乐队，上班了妈妈等。数据显示，近3年以来，樱花用户的平均年龄下降了4岁。这些正是SAKURA樱花品牌年轻化的成果。

线上线下渠道的均衡发展是品牌战略

作为一个企业，一个品牌，既然不能改变大势，就要去适应大势，要寻找在大势之下，如何让自己做得更好，能够稳健的发展。

SAKURA樱花从2018年开始做内外部的整合，到2019年，线上电商的规模始终控制在一个较为合理的水平。因为厨卫电器是强服务的产品，品牌如果有前瞻性，一定要把资源投入到线下，包括建材家居市场，专卖店等线下板块中去。

当然，电商是消费者的选择。从市场的角度看，电商平台不但提高了渠道的效率，其对整个零售的最大贡献，就是彻底解决了近二三十年以来，很多企业都想解决，却一直无法实现的渠道下沉问题。尤其是智能手机的普及，让乡镇的消费者可以用同样的价格购买到商品。

但线上发展的再快，也不能完全替代线下体系，尤其是厨卫电器等需要安装服务的品类。品牌就要具备合理布局渠道的战略思路，应该为线上的消费者提供哪些产品，用什么方式与线上的消费者实现互动，又如何支持线下渠道的发展，保持线下商户的合理利润等。

在线下渠道，卖场直营曾经是厨电行业普遍采用的渠道模式之一。直营虽然是距离最短的，效率高。但品牌在直营的过程中，也遇到了一些阻碍，成本过高等问题。其中最大的困扰就是管理和把控问题。

无论哪种营销模式，关键看其与公司当下的发展阶段是否匹配。渠道模式只有合适不合适，没有对与错。

因为家电连锁卖场占有重要的占比，SAKURA樱花曾经以直营模式为主。2020年开始，樱花尝试在河南、湖北、湖南、江西等区域市场改为代理商制。经过一年左右时间的监测，2021上半年SAKURA樱花整体的利润指标大幅度提升。因为改为代理制之后，产品的产品整体毛利提升了，摆脱了长期用价格换取规模的恶性循环。

与此同时，为了减轻渠道商的资金和库存压力，樱花总部还建立了一件代发的体系。即消费者下单了，经销商再通知公司的总部提货；有的消费者因为装修，付款后两三个月才发货。一件代发让经销商的库存保持在最优的水平，尽量少地占用资金。只有经销商保持了良性的库存结构和较好的毛利空间，才能对品牌忠诚，品牌才能持续发展。

厨电从营销到渠道都要融入到家庭装修中

当今的市场中，不但渠道产生了变革，消费者的消费习惯也在发生变化，他们不再最关注价格和品牌，转而更加关注外观，便捷等要素。因此，品牌为消费者提供的将不再是一件产品，而是消费者需要的服务。2020年末，SAKURA樱花开始从产品销售商转向厨房电器的服务商。

现在的消费者家里装修中的烟机，灶具等厨电产品，将成为厨房配套方案中的一部分。一个品牌和商家为消费者提供的将不是某一个产品，而是一个方案，一个美观的厨房，一个使用便捷的洗手间。所有产品都是嵌入到这个解决方案当中的。建材装修、全屋定制行业，将成为厨电产品重要的流量入口。

接下来，SAKURA樱花要打造精准定位客户群体所喜爱的生活配套方案，再去寻找到这个方案的载体，然后与这个载体做联合。这就需要配套一些区域性的人脉资源，才能实现。

樱花自身有强大的橱柜整装技术和产品优势。早在1986年，SAKURA樱花敏锐察觉到行业整体变化，全面进入定制厨房时代，彼时的定制行业尚处初级阶段，樱花先人一步洞见消费需求，产品布局前瞻性可见一斑。

2008 年在江苏昆山建成的亚洲第一大单体车间厂房，标志着SAKURA樱花整体厨房·衣柜的腾飞。

据悉，SAKURA樱花整体厨房·衣柜为顺应市场需求，不断充实和丰富产品系列，同步配套开发衣柜、书柜、榻榻米、阳台柜、入户柜等九大空间定制品，目的就是打造家装多品类商业模式。为此，SAKURA樱花整体厨房·衣柜在邀请优质客户的加盟，通过引入优质合伙人的加盟，从根本上助力加盟商快速在市场站稳脚跟，共享定制行业万亿市场。

樱花卫厨（中国）股份有限公司副总经理陈燕勇认为，所有的市场地位，都是天时地利人和的结果。疫情之后的厨电市场，是一个犯不起错的市场。SAKURA樱花要做的就是通过自己固有的积淀，做自己固有的精准细分市场，让品牌获得继续发展的机会。

未来的市场仍旧是充满风险。不要以增加风险为代价，换取市场中可能会有的收益。包括SAKURA樱花厨卫在内的非头部厨电品牌，都要做好最坏的打算，朝着最好的方向去努力。