迅速变革能力是代理商的基本功

山西家福乐电器有限公司成立于2005年，是美的系列产品山西省总代理。在我看来，山西省之所以成为美的的标杆市场，是因为家福乐一直紧跟美的集团的发展步伐。美的变，山西就变，调整非常快。

作为美的全系列产品的代理商，2020年，我们切身感受到美的渠道变革的动作之大，对于大体量的代理商而言，品牌直营终端，代理商转为运营商，压力巨大。可以预见，一旦美的渠道变革成功，也将会给家电行业带来颠覆性的变革。

作为代理商，在这种大的变革当中能够全身而退，也是一件非常幸福的事情。目前，家福乐已经转型为美的山西中心库的代运营商，自2020年12月以后，美的会实现零库存操作，中心仓的库存一年要周转12圈，这对代理商来讲根本不可想象，但品牌就可以做到。因此，渠道的变革就是在推动运营效率的提升，这是大势，代理商会感知到，也一定要提前布局。

实质上，家福乐自2016年开始，由二代接管家电业务之后，就已经进行了一系列应对准备。

首先，从只作美的环境电器产品拓展至多品类发展，引入美的大家电、厨卫品类。同时也陆续引入华帝、爱仕达等品牌，将这些品牌的渠道基础，客户基础，市场基础一步一步做扎实。

其次，业务往前端走，从2019年开始发展零售业务，用批发的价格做零售，改变过去大流通低毛利的弊端。至2020年，已经开出11家零售门店，公司的整体增长也是来自于门店的增长。

第三，优化库存。自2016年起，每年都投入约200多万元的费用来处理库存品。经过不断优化，库存下降80%以上，非常的良性。特别是今年，基本是零库存运作，也是在向美的学习，让新开门店的效率和效益都很好，管理越来越高效。当然，这样的转变要求代理商的管理要升级，财务系统、管理系统是否能跟得上极为关键。

第四，要有信心，不悲观，不盲目转型。当前，三四级市场中，京东、苏宁、国美、天猫的下沉渠道发展非常快，面对这样的新势力，就如同前几年对于电商的恐惧一样，都在喊电商来了，实体会消亡。但多年以后，电商也到线下开实体店。

所以，真正对代理商形成冲击的并不是电商，而是自身的决策。身边有很多代理商就是转型把企业给转死了，希望家电代理商把自己手里的生意都做好，这样最起码有饭吃。

第五，管理机制变革。目前，家福乐最大的团队是财务团队，正在为公司股改做相应准备。我们希望把员工都变为老板，成为公司的事业共同体，命运共同体，全面提高人效。

危机之下，也是每个企业最大的机会，未来能不能够适应环境变化，能不能够找到适合于自己的发展空间，也是每一个家电人所面临的抉择。所以，代理商要做自己有优势的事情，发挥本地人的优势，在当地建立起自己独特竞争力，就会有发展。