业财融合在企业管理应用中存在的问题及对策

2021-11-23天津市滨海新区微电子研究院

财会学习 2021年6期

天津市滨海新区微电子研究院

引言

随着我国经济的不断发展、科学的进步、电子化信息的不断完善，使得市场经济的模式不断变化，由原来的付费模式升级为免费模式、由产品竞争升级为商业模式竞争、由大众普推广告升级为精准投放的广告模式等等。在这样的市场经济环境背景下，企业的竞争不断加剧，由产品的竞争升级为“产品+企业管理”模式的竞争，为提升企业在市场中的竞争力，必须提升企业管理的水平，其中财务管理水平的高低起着至关重要的作用。很多企业的财务人员还停留在低头做账的传统模式中，如何让财务人员走到事前，将业务与财务有效融合，在实施融合过程中，还存在着诸多问题，本文就主要存在的问题及对策展开论述。

一、业财融合的基本概念

龚衍（2017）在《业财融合在财务管理中的运用》中提出业财融合是为了让企业在激烈的市场竞争中获得有利地位，把业务和财务进行有机结合，由此对实际经营情况进行精确的分析评估，对经营管理进行精准的预测预警，推动业务的全面发展[1]。结合实际的财务管理应用，业财融合是指业务与财务的相互融合并渗透的过程。财务人员走向前端业务部门，通过对业务部门知识及流程的了解，运用财务工具将业财活动路径转换为财务数据，结合与业务人员探讨业务流程，普及财务知识，两者相互作用，将企业的业务目标与财务目标融合，并充分利用企业现有资源，达到资源优化配置目标、企业战略目标有效完成，从而提升企业价值。

二、业财融合的基础理论

（一）组织变革理论

业务与财务融合，需要将财务与业务部门连接到一起，打破现有组织架构，建立财务与业务融合的组织架构，让财务人员伸展到业务部门，才能达到高效融合的目的。

（二）流程再造理论及无边界管理理念

目前的企业管理，多以部门管控加业务流程相结合的模式进行。为了更好地进行业财融合，需要打破部门间的壁垒，运用无边界管理理念，以业务流程为主导并融合业财的管理思路，让财务人员在流程的推动下更好的伸展到业务部门去，同时业务部门能够在流程推动下更好的配合财务部门。

三、业财融合在财务管理应用中存在的问题

（一）财务组织结构没有进行分层

传统的财务组织结构都是按照核算的模式进行的，主要是分为：出纳、费用、应收、应付、成本、总账、预算、财务分析等岗位，此岗位的设置主要是以核算为主，目的是保障数据的准确，反映的是业务的“结果”。而随着市场竞争的加剧，企业需要进行事前的决策，需要给予数据的支持，财务人员需配合业务人员做好事前的预测，就要求财务人员从事后走到事前，这时就需要在保留传统核算模式的情况下，对现有财务进行分层，传统核算作为核算层，伸展到业务部门的人员作为业务层，战略分析的人员作为战略层，而目前企业以传统核算为主，没有很好的建立分层制度。

（二）没有流程上的支持

企业基于传统的核算为主而设计的整个公司运营的流程。在这种流程的主导下，财务人员的职能主要以管控为主，其中最主要的还是“结果”管控，尽管有些企业进行了过程的管控，比如：应收账款信用额度的控制，给予企业一定的赊账额度，在信用额度范围内可以正常发货，一旦超过额度就走内部审批流程。从一定程度上能够控制风险，但由于部门间利益关系，销售部门的利息和客户存在关联，财务人员在确定额度时需要销售人员的配合，难免会出现额度偏差的可能，从而增加风险。尽管如此，这些控制还是停留在过程控制，没有走到事前控制，在此模式的影响下，ERP、OA等流程也都是以传统的管控为主，没有走到事前控制阶段，缺乏流程上的支持。

（三）没有与战略目标相融合

企业发展，战略先行。公司着眼于可持续发展，需进行全局性战略分析，确立战略的部署和制定。通过战略的制定，确立战略目标，通过战略布局，使战略目标分解，转化为实施路径和关键考核指标，利用企业现有的资源，合理配置，保障战略目标的实施。传统的业务部门主要职责和考核是以完成既定目标为主，公司的整体管理模式侧重于利润结果，由于部门间的壁垒，财务人员不主动沟通，业务人员不屑于沟通。在“结果”考核的机制下，导致业务部门时常会突破内部控制，采取特殊手段去完成目标，由于财务人员没有深入到业务部门，不能够及时发现业务活动中的风险，导致企业的损失。同时由于财务人员没有深入到业务活动中去了解业务，在企业完成战略目标时，无法将业务与财务相融合，存在战略目标缺乏财务数据支持的现象。

（四）财务人员水平过低

财务人员的重心工作一直以来是会计核算，越是稳定的企业，会计人员的变动性越小。财务人员在这种求稳的心理主导下，更注重的是保证数据核算的准确性，同时降低企业税务方面的风险，比如：查看发票是否符合规范、报销金额是否准确、登记入账的数据是否准确、报表数据是否准确，而对于业务和财务的融合知之甚少。同时由于自身能力和知识的匮乏，主观上不愿意改变，对实际发生的业务不愿意做更多的了解，认为把财务工作做好就好了，但随着企业竞争的加剧，要求财务人员在提供数据时需要业务的描述，同时在业务人员预测时也就需要财务人员给予数据的支持，在这样的市场环境下，财务人员的水平和能力都无法满足企业的需求。

四、业财融合在企业管理应用中存在问题的对策

（一）建立财务分层

李任斯（2015）提到财务组织目标要从价值创造目标转为价值发现目标，为了实现财务组织的变革目标，企业要对财务组织流程和财务组织结构进行变革[2]。管理模式的变革离不开组织的变革，为了更好地实现战略目标，在以客户为中心的思想指导下，企业内部要以“产品”为主线，打破传统的以职能设置部门的模式，将研发中心按照产品类别划分产品线，产品经理作为老板负责整个产品线的运营，职能部门采取虚线管理的方式，划分为：资源线、销售线、支持线，在产品实线需要时，职能虚线负责配合支持，实行双向管理，在这种管理模式下，财务也要同时配合变化，建立财务分层。

财务划分为三个层次：核算型财务、业务型财务、战略型财务。核算型财务：主要负责传统的业务核算，担当的是事后的角色。业务型财务：主要负责伸展到各个业务部门活动中去，与各个业务部门协调作战，在业务需要时配合业务，同时将业务活动转换为财务数据反馈到公司财务分析部门，担当的是“事中”作的时效性和真实性。的角色。战略型财务：主要负责战略目标的分解、预算的决策、资源的配置、内外部风险的把控、绩效考核目标的决策支持等，担当的是“事前”的角色。

（二）流程重塑

1. ERP信息流的流程再造

在“业财融合”模式下，传统的会计核算将逐步被电子化信息手段替代掉，利用ERP的优势，让财务人员从传统的核算中脱离出来，让财务人员把更多的精力投入到业务事物中去，借助ERP系统，将业务部门的流程穿插到财务核算中去，减少人为核算的工作量。流程重塑的思路主要为：将预算、OA、ERP、银行进行有机结合，利用标准化的模板设计，减少人为工作量同时提升工作质量。

2.内部体系流程的流程再造

在业财融合模式下，财务人员需要伸展到业务部门中去，与业务人员协调作战，内部体系流程的再造需要打破部门间的壁垒，以模块化的模式促进业务与财务的融合。比如：在售前报价阶段，建立以销售经理、产品经理、财务专家为核心的面相客户及企业内部的铁三角，销售经理负责客户报价的沟通、产品经理负责产品技术的沟通、财务负责财务方面的对接，同时三方将客户的需求及结果及时相互沟通，达到一个最终的优化方案给公司，减少因沟通不畅导致的信息障碍，避免企业的损失。在这种模块化的融合下，内部流程体系，以产品或客户为主线，在每个阶段都会涉及部门的穿插，保障信息的畅通，从而更好地融合。

（三）融合到预算、绩效、战略目标中去

财务需要融合到预算和预算上，才能够保障战略的有效执行。反之，如果财务与战略不能够很好融合，也容易导致战略与预算、绩效层面的不一致，导致绩效目标分解时出现偏差，预算与战略出现偏差，最终导致战略目标的偏差。因此，在预算、绩效的制定阶段，就需要财务人员参与制定，保障预算、绩效的有效制定及实施，进而保障战略的有效执行。

（四）提升财务人员的管理水平

要从三方面提升财务人员的管理水平，首先，财务人员要与人力部门形成招聘专项管理模块，招聘适合公司发展的业务型财务，招聘五懂人才：懂会计、懂绩效、懂项目、懂合同、懂产品，利用外部人员的经验及优势提升公司的财务人员水平；其次，选择适合的人员进行内部培训，加强财务人员业务水平；最后，加强沟通，定期安排跨部门沟通会议。