新经济形势下房地产全过程成本管理分析

李 岳 中建银(北京)房地产土地资产评估有限公司山东分公司

一、前言

房地产企业在项目开展全过程进行成本管理，要关注在决策设计环节、招标环节、施工环节、竣工环节等有计划、有目的地展开成本管理，以全面提升成本管理成效，帮助企业在保证项目质量基础上节约成本投入，全面提升经济效益。但目前房地产企业在项目中开展全过程成本管理期间还存在一系列不足，包括理念滞后、管理体系不完善、动态成本管理有所忽视等。对于此，需要房地产企业在新经济形势下积极采取有效策略加强全过程成本管理。

二、房地产全过程成本管理要点

(一)决策设计环节的成本管理

房地产企业目前保持的是总成本造价模式，而在决策及设计环节所明确的成本在实际施工成本中占比超过90%，也就是成本设计具有更高科学性，成本控制效果就越好[1]。在设计环节，会涉及到项目选址、图纸、选材、车位数量、容积率、地下室面积、地下空间、四源方案、建筑体型系数、人防面积、园区管网规划、售建比、可售比、层数、机电负荷、窗墙比、窗地比、竖向标高等，针对各细化项目展开合理规划并加强成本设计，能为全过程成本管控奠定坚实基础。决策环节涉及到的各项规划将直接影响工程总造价，需要在此环节考量项目周边配套设施、工程管理模式、土地供应价格等，在合理建立总成本模式基础上有效减少后期变更，以确保工程造价始终控制在企业可接受范围内。

(二)招标环节的成本管理

房地产企业在招标环节加强成本控制，首先需保证招标阶段各项工作的公开化、透明化，严格依据招标流程开展招标工作，防止暗箱操作等产生额外的隐性成本。同时，招标环节要做好限额设计，设计合同当中需明确体现建筑结构、机电设计等相关限额指标，以防因设计模糊引发后续浪费问题。设计合同当中还要明确后续施工图对错误率的控制，最大程度减少施工期间因工程变更所引发的无效成本。另外，此环节还要基于经济性原则持续优化工程设计，对构件截面、混凝土含量、钢筋结构、外挑构件布置等进行标准化设计，并合理优化，还要关注对软硬景比例加大控制力度，以防因反复开挖地下管线和新作水系防水增加项目建设成本。最后，招标环节要对施工方的资质严格审查，加强合同管理，以更高水平展开招标文件编制工作，注重清标。

(三)施工环节的成本管理

在房地产项目开发过程中，施工环节所占费用在总成本中占比达到60%—70%及以上，该环节成本控制情况会对工程总成本产生20%—25%的影响[2]。施工环节加大成本控制力度，关键是要控制施工变更。为实现这一目标，需要房地产企业充分做好设计管理，强化施工图审图工作，在施工现场展开严格、规范化的管理，加强制度及流程建设，关注动态成本管控，并在健全的制定风险管理体系基础上强化成本管控。同时，房地产企业要关注在施工环节严格依据设计图纸展开规范化、标准化作业，在施工期间制定一系列人工、材料等成本管控措施，对各项作业环节加强信息化监控，对整个施工队及项目经理加强严格管理，明确各部门、各工作人员职责，落实责任到人制，配合制定相关奖惩制度，激发项目全员的成本控制积极性。

(四)竣工环节的成本管理

在竣工环节，首先要加强结算初审，对项目结算做好责任管理，明确结算人员各自责任，若发现违规问题将严格处理。其次，要不断提升二审及三审力度，以防因人为因素干扰发生舞弊现象，确保结算金额在行业合理范围区间。另外，要对结算资料加强管理，保证资料完整，通过相关资料更真实、全面地反映项目施工过程，确保所有施工细节可追溯。最后，在竣工结算环节要做好总结工作，通过竣工梳理及时发现其中存在的问题，同时要关注应用全员监管方式保证监管质量。

三、房地产全过程成本管理现存问题

(一)成本管理理念滞后

全过程成本管理对控制房地产企业项目成本意义重大，但目前依旧有很多房地产企业不具备良好的成本管理意识，所开展的成本管理工作难以体现全过程成本理念。一方面，一些企业依旧保持财务型管理理念，在开展成本管理工作期间比较关注上报会计报告及财务报告中所体现的相关数据信息，而对项目前端成本、过程控制成本、非物质成本有所忽视，也未针对其展开成本核算。另一方面，房地产企业对于成本管控还存在局限性意识，不能立足项目开展全过程，从多个角度全方面的展开成本管控工作。比如在成本折旧管理期间，部分管理者忽视了不同施工环节有着不同的折旧速率，其计算所得折旧结果只能反应局部的折旧现状[3]。

(二)缺乏完善的成本管理体系

当前我国很多房地产企业不够关注完善的建立成本管理体系，尤其在其所建立的成本管理准则、管理流程等方面体现的更为明显。这就使得房地产企业在展开成本管理工作期间不具备相对完整、系统化的管理准则，而成本管理人员、会计人员、风险管理人员等在处理复杂性较高的核算数据时经常会面临无规可依情况，相关工作人员只能根据自己以往工作经验调整成本管理体系，使得成本管理缺乏整体性。

(三)不够关注动态成本管理

房地产企业在展开全过程成本管理期间，动态成本以及相关激励机制属于关键性内容，而目前很多房地产企业都对动态成本管理有所忽视，也未相匹配的制定激励机制，使得各部门在工作中无法及时明确成本问题，并针对性地加以解决，无法获得理想的成本管理效果。因为房地产企业没有针对动态成本管理制定相关制度，使得企业难以有效控制项目成本，也未结合企业项目发展动态调整与优化成本计划。还有部分房地产企业虽然在企业管理工作当中引入了动态成本，但因为缺乏全过程控制意识，忽视了成本管控中企业员工应体现的主体地位，也未在企业经营管理期间融入动态成本管控思维，最终不能完整的建立企业成本管理链条，而且未结合动态成本建立相关激励机制，使得员工在成本控制工作中缺乏参与积极性，也不能对彼此展开成本控制监督，在各部门及相关员工缺乏密切配合情况下难以获得良好的成本管控效果。

四、新经济形势下房地产全过程成本管理策略

(一)树立全过程成本管理理念

为了使房地产企业在新经济形势下不断加强全过程成本管理，首先需要企业增强成本管理意识，对全过程成本管理有更深刻、全面的认识，重视成本预测与管控。同时，房地产企业要和自身实际发展现状相结合，科学制定符合企业长期发展需求的全面预算管理机制。房地产企业加强全面预算管理，需要结合工程项目实际情况，基于前期资金计算对项目开展中涉及到的各项成本与资金进行合理估算。企业在展开全过程成本管理期间，要求项目相关人员全部参加全面预算环节，同时企业要科学计算工程全工期，并且计算内容需要细化到具体的年月。另外，在工程预算期间要充分遵循预算要求，对工程预算加大控制力度。最后，房地产企业需结合自身实际情况完善的制定预算分析机制和成本考核制度。

(二)健全的建立成本管理体系

首先，企业要关注专门组建成本管理委员会，合理分配成本管理相关任务，加强进度控制。在成本管理委员会之下设置二级部门，即成本管理小组，主要负责检查与监督各项成本管理工作以及成本管控进度[4]。成本管理小组还要和管理委员会相配合，科学制定各项成本管理细则，对各部门成本管理成果进行严格考核，并要求各部门在成本管理期间要彼此配合、相辅相成，保证成本管理工作更加顺利的开展。其次，要完善的制定成本管控体系，动态管控与跟进各部门成本管理工作。在制定成本考核机制期间，需由相关管理部门及人员共同商定，考核制度要涵盖工程质量、工程工期等内容，并纳入成本管控指标，促使房地产企业更广泛的收集成本管控相关资料，不断提升项目经济效益，树立良好的品牌形象。

(三)建立与动态成本相协调的管理机制

在新经济形势下，房地产企业要在全过程成本管理期间高度重视动态成本，通过动态成本更直观的反映实际动态成本和目标成本两者差异，以及时发现问题、解决问题，提高成本管控质量与效果。在动态成本制度制定期间，要高度关注实时性相关内容，以确保各项成本管控工作可及时进行。房地产企业还需结合行业发展情况及时调整成本管理计划，以防因成本异动使企业利益受损。房地产企业在建立动态成本机制期间，要渗透整体意识，把企业全员都看做成本管控主体，并在企业发展各环节体现成本思维，打造一条完整的、系统性的成本管理链条，使企业成本管控保持良性循环。另外，房地产企业还要关注结合动态成本机制建立相关激励机制，以激发企业全员在全过程成本管理工作中的参与积极性，使各成员加强相互监督与约束，并在内审工作配合下全面监管企业资金流通、招投标、合同制作等工作，同时要将成本控制效果和员工个人利益挂钩，以不断增强企业全员成本管控意识，全面提高企业员工凝聚力，在此基础上提升成本管控效果。

五、结语

在新经济形势下，房地产企业面临着日渐激烈的竞争，在企业内加强全过程成本管理有助于提升企业整体效益，促进企业长足发展。房地产企业在成本管控期间，要及时纠正各环节存在的成本偏差，把各环节成本控制在可接受范围内，加强支出控制。全过程成本管理期间，房地产企业需要建立正确的成本管理理念，系统化的建立成本管理体系，关注动态成本，并匹配建立相关激励机制，全面提升成本管控效果。