国有房地产开发企业绩效管理研究

罗兆华

（山东高速城市建设投资有限公司，山东 青岛 266555）

0 引言

绩效管理是一种先进的管理理念，其是在绩效评估基础上发展而来的，是评价员工工作能力、专业素质及职业操守的重要依据。国有房地产开发企业是人员密集型、技术密集型的企业，作为建筑工程的开发建设者，人才和技术是其宝贵的资源和财富。这就要求在企业内部管理中，必须加强绩效管理，以全面激发人力资源的潜能与工作热情，促进各项资源实现优化配置，使企业降本增效、提质发展。但从实际情况来看，现在国有房地产开发企业绩效管理方面还存在一些问题与不足，影响了绩效管理的效率与质量，必须及时研究并予以解决，从而为企业人力资源管理改革和企业可持续发展提供有力支持。

1 绩效管理概述

1.1 概念与内涵

绩效是指业绩与效率，既包括产出也包括行为。绩效具有多维性、多因性和动态性，受到行业、层级、岗位的影响，其衡量办法、标准及管理方法也存在很大差异。绩效管理是在深入理解和把握企业整体战略目标基础上，对战略目标进行细化分解，落实到每个员工的工作与行动中，以激励员工不断提升绩效，最终实现企业战略目标。绩效管理的关键是以人为本，通过组织绩效分解，将企业战略分解成相应的考核指标，建立相应的绩效考核与管理体系，使员工根据工作职责和工作内容，在自己的工作岗位上通过工作行为产出工作结果，实现员工的价值。

绩效管理有控制导向、发展导向、经营导向3 个目标导向，3个导向从不同的维度帮助企业更好地实现战略目标。绩效管理的方法主要包括目标管理法、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）管理法。绩效管理的流程主要是先设定绩效指标，这是企业实现战略目标的关键。绩效指标首先要科学、具体、可衡量、具有一致性和可实现性等，并根据岗位职责中的核心工作来设定。然后制订绩效计划，提出对被考核者的要求。之后实施绩效管理与考核，监督员工完成绩效目标的全过程，并采用科学的考核方法进行评估。最后进行绩效反馈和绩效考核结果运用，使被考核者清楚地了解自己的工作完成情况，明确有待改进的地方，激励员工不断发挥他们的最大潜能。企业还可以根据绩效结果对员工进行奖惩，持续激发员工创造价值。

1.2 绩效管理的意义

绩效管理具有前瞻性，是连接管理者与员工成为合作伙伴的工具，能帮助企业科学规划自身发展与员工发展，便于员工能力的培养，调动员工的主观能动性，对企业管理具有积极的意义。一是能提高企业管理效益。国有房地产开发企业有其自身的发展愿景和目标，将愿景和目标分解落实到员工身上，能增强员工的主人翁意识和责任感，提高其工作的主观能动性与管理配合度，从而有效提高企业内部管理效率与质量，增强企业竞争力。二是绩效管理能增强员工的凝聚力。绩效管理通过有效目标分解，使全体员工对企业战略目标进行深入理解，与企业始终保持统一战线，凝心聚力，共谋发展。三是绩效管理能帮助员工实现可持续发展。国有房地产开发企业的员工作为价值产出者，也是技术的研究者和实施者，在获得薪酬的基础上，其也希望获得更好的自我成长与发展。绩效管理可以满足员工的这些需求，使员工发现自身的不足，在企业战略目标导向和教育培训下，结合自身意愿和特长制定科学的职业生涯发展规划，提升专业知识和技能，从而实现职业可持续发展，并获得更多的发展机会。

2 当前国有房地产开发企业绩效管理存在的问题

2.1 企业对绩效管理的重视程度有待加强

绩效管理关系到企业的战略管理和日常运营管理，不管是业务发展还是人力资源管理等，都离不开绩效管理。现在几乎每个企业都实行绩效管理，企业员工也基本树立了绩效管理的观念。在绩效管理过程中，需要企业上下集体参与。然而，从实际情况来看，国有房地产开发企业对绩效管理的重视程度不足，绩效结果在很多时候只是作为薪酬发放和奖励的依据，使绩效指标设计、工作计划制定、绩效考核过程沟通和绩效考核结果应用等得不到有效落实，制约了绩效管理功能与作用的充分发挥。

2.2 绩效管理目标不够明确

开展绩效管理工作的重要基础是企业有科学、有效、明确、可操作的战略目标，在此基础上制定绩效管理目标，才能使绩效管理更好地服务企业发展。国有房地产开发企业虽然意识到制定绩效管理战略目标的重要性，但因受到种种因素的影响，制定的战略目标比较模糊，可操作性不强，体现不出社会价值、销售业绩和企业自身价值的协调统一。这就降低了员工参与绩效考核的积极性和主动性，不利于员工与企业的可持续发展。

2.3 绩效管理实践存在问题

国有房地产开发企业绩效管理工作中，还存在流程不完善、岗位分析不科学、责权利不一致、缺乏以激励为目的的企业文化等诸多问题。企业员工绩效沟通与反馈并没有贯穿整个绩效过程，这就无法更有效地帮助员工发现问题并给予指导，及时使员工改善自身不足。工作分析是开展人力资源管理的基础工作，然而企业在编制岗位说明书时，未全面、客观地分析岗位与工作需求，岗位说明书也没有真正按现有员工的日常工作实际编制，导致责任、权利不对应，岗位职责缺乏严肃性和约束力。绩效管理必须结合外部市场和内部文化来引导员工行为，国有房地产开发企业内外部环境复杂，在企业战略转型和业务不断突破的当今，企业文化建设还与企业发展存在一定的脱节，还未完全建立起与绩效管理目标一致的企业文化。

3 国有房地产开发企业绩效管理优化改进策略

3.1 重视绩效管理并做好相关保障工作

国有房地产开发企业要强化对绩效管理的重视，不能认为绩效管理只是人力资源部的事情，应多措并举从各方面做好支持，加大绩效管理的保障力度，引导全员和各部门积极参与配合绩效管理。由集团总裁和各部门负责人组建绩效管理委员会，主要工作是负责审核企业绩效管理制度、处理各项重大事项决议及员工申诉等。人力资源部作为绩效管理实施的组织部门，负责制定和修改绩效管理制度。根据企业战略目标，协助各部门设计各部门绩效目标，并分解到各个员工，对考核人进行培训、汇总并统计考核结果，处理申诉，归档文件。针对员工考核结果，对未达成目标的原因进行分析，与被考核人一起寻找改善措施。绩效考核应该与企业管理目标协调统一，根据当年经营目标进行分解，量化各部门、各员工指标，用绩效考核的方式来衡量指标的完成情况。

3.2 科学实施绩效管理

科学的工作分析是奠定绩效考核工作的良好基础。国有房地产开发企业要对企业各工作岗位进行分析，对各岗位员工的工作职责与工作内容、工作量、能力要求等进行全面调查研究，科学有效地建立工作岗位说明书，明确岗位绩效管理考核标准。这样员工的绩效结果才能够得到更加客观、准确地反映。比如，针对行政岗位的员工选择行为主导型的绩效管理方法，而针对销售岗位的员工则选择结果导向型的绩效管理方法。要确立全面的绩效管理体系，从战略到细节结合企业实际情况进行改进和补充，真正体现公平、公正。还要在企业内部加强宣传，使全员认识到绩效管理的目的，为员工晋升、薪酬福利调整及职业生涯发展与教育培训提供依据，通过约束和激励促进个人及企业共同发展。

3.3 系统做好绩效评价与反馈工作

绩效评价标准直接影响到绩效考核方法和结果，因此，为确保绩效考核结果公正、合理，绩效评价标准必须科学、系统和规范。在建立评价标准时，国有房地产开发企业应该充分结合各部门的工作内容，以增强绩效评价结果的可靠性和有效性。同时，还要建立有效的绩效反馈工作。绩效考核的评分、考核人的评价以及被考核者的问题所在都应及时知会绩效考核的双方。如果对绩效考核存在疑问，考核双方都可及时进行申诉。绩效管理委员会应及时处理员工的申诉，采用单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式面谈等方法，与被考评者进行沟通和意见交换。此外，绩效管理是一个逐步动态完善、不断更新、循环改进的过程。企业文化是一个企业的灵魂，是一种无形的凝聚力和竞争力。这就要求国有房地产开发企业还要完善绩效管理的企业文化保障，将企业文化与绩效管理紧密相连，在企业内部树立绩效导向的企业文化。在绩效管理过程中，要充分发挥企业文化的引导作用，循序渐进地将绩效管理渗透到员工的日常工作中，使绩效管理的重要价值得到最大化实现。

4 结语

绩效管理是一个循环闭环系统，其通过主体双方沟通制定工作目标和绩效衡量标准，可显著改善和提高员工工作主观能动性，把员工的个人绩效和企业战略目标有效结合在一起，有助于员工和企业实现共同进步和健康、持续发展。国有开发企业在绩效管理实践中，应立足实际，充分调查研究绩效管理中存在的问题，有的放矢地采取有效改进策略，不断提高绩效管理的效益，为企业发展提供强有力的支持。