以岗位为核心的薪酬体系设计与应用

2021-11-22侯学琴石嘴山市星瀚市政产业集团有限公司人力资源部

现代经济信息 2021年21期

侯学琴石嘴山市星瀚市政产业(集团)有限公司人力资源部

前言

目前，国有企业逐渐过渡了职级体系，对职工的级别和工龄、资历等进行明确，以保持企业稳定发展。但是，在市场竞争进一步加剧的背景下，职级体系已经不适应时代发展需要，难以灵活应对企业变化，也没有产生较强的激励效果，引发了多方面的问题。为此，企业迫切需要结合实际实施针对性的改革。良好的薪酬直接关系着组织的战略规划，使员工共同努力，帮助企业赢得市场竞争优势。薪酬体系设计应将人力资源管理的作用充分发挥出来，合理选拔人才，并针对性地培养和开发。以岗位为核心的薪酬体系，以深入研究国有企业的机制改革为出发点，对这些因素进行了充分的分析和思考。

一、薪酬体系设计的基本原则

(一)竞争性原则

竞争性原则主要指向员工分配比市场平均水平更高的工资，确保薪酬与行业水平相统一，即企业的薪酬水平需要保持平衡的状态[1]。外部均衡失调存在多方面的情况，比外部平均水平高或者低都会影响员工工作。当员工的报酬比外部平均水平高时，将有效激励员工，促使员工主动工作，有效促进工作效率的提高。另外，具备较高的报酬水平，可以提升员工的稳定性，避免员工出现流失，吸引留住优秀人才。但如果企业的报酬水平过高，将会增加更多的人力资源投入，对企业的经济效益和后续发展产生不利的影响。当外部平均水平低时，就会使企业的人力成本逐渐降低，但是员工很难对工作保持热情，也无法积极主动工作，不利于工作效率的提高，还会加剧企业员工的流失。因此，必须关注薪酬管理中的外部失衡问题，并运用外部均衡数据针对性地调节企业报酬水平，以确保企业目标有效实现。

(二)公平性原则

公平性原则是指向员工所支付的薪酬与员工的岗位价值相符合，针对企业的贡献来调整不同岗位的薪酬水平，即企业内部的均衡。目前，内部均衡在多方面都有所体现：第一，存在较大的差距，较大差距主要就是体现在普通员工与优秀员工之间，或者员工在从事同样的工作时表现出的差异性，前者的差异比较明显，可以进一步提升优秀员工的工作主动性，后者之间的差异将会对员工的工作产生不利的影响。第二，差异过小，差异过小是指优秀员工与普通员工之间并不具备较大的报酬差异，其会让优秀员工对工作失去信心。因此，企业必须加强关注报酬的内部均衡问题，针对性地调节员工报酬差异，以调整员工的情绪，促进工作效率的提高。报酬内部均衡所发挥的激励作用非常强大，也就是说当处于内部均衡状态时，员工的工作效率可以得到有效提升；当内部均衡不合理时，就会使员工的工作效率受到影响。

(三)激励性

科学完善的薪酬制度会对员工的就业行、工作业绩和工作满意度均产生重要的影响。研究表明，薪酬在所有激励因素中占据重要的位置，员工往往将薪酬作为比较看重的指标。因此，制定薪酬制度时必须充分考虑薪酬的激励性因素。

二、以岗位为核心的薪酬体系设计

企业必须结合发展战略与文化等来设计企业薪酬，在不同时期制定完善的薪酬制度，并针对性地优化调整，才能确保薪酬制度适合企业发展，从而促进企业战略目标的实现，帮助企业赢得竞争优势。针对企业发展速度的不断提升，需要对竞争对手的薪酬情况进行深入分析，以对自身存在的问题有准确的了解。

(一)常见薪酬体系分析

目前，多数企业的薪酬体系已建立多年，并在不断发展中对市场化的薪酬体系持续进行全面优化。在目前的薪酬体系中，以职级体系为基础，工资结构中包括固定工资、工龄工资等不同的项目[4]，由职级来决定固定工资和浮动工资，而职务会决定职级。在企业日常管理中通过增加工资奖金或者为员工创造广阔的晋升渠道等多方面激励员工。但是，在企业中存在诸多的金字塔结构，一般在初级和中级岗位员工过于集中，导致激励空间始终无法得到有效的延伸，需要合理设计薪酬结构和体系。

(二)以岗位为核心的薪酬体系设计

在以岗位为核心的薪酬体系的具体设计过程中应合理选择评估工具，彻底打破以职级为核心的管理体系，针对性地调整晋升体系，为员工晋升创造良好的机遇，有利于有能力的员工充分发挥自身优势，脱颖而出，激励员工充分发挥出工匠精神，更好地落实各项政策[5]。

1.岗位价值评估

设计薪酬体系，最重要的基础就是准确评估岗位的价值，以对组织中职位的相对价值有准确的了解，更好地平衡职位的相对重要性及职位的等级[6]。

以世界通用的岗位价值评估体系为例，美世岗位价值评估模型系统具有多个要素和维度，评估的最终结果又可以划分成几十个级别。

为了公平评估岗位价值，为后续薪酬设计提供稳定的基础，在评估岗位价值时需要注意把握科学的原则，评估必须从上而下进行，对岗位进行评价，而不是对认知者的状态进行评价[7]。评估岗位的状态，需要保证岗位描述中的内容与实际要求相符合，对岗位上会出现的情况进行准确的预测。评估时对现有的岗位级别及任职人员的等级等不需要进行考虑，结合定义做出客观判断，避免受到个人因素影响判断的准确性，评估过程中必须保持价值尺度的一致性。

2.薪酬政策线的确定

在设计薪酬政策线时，需要对内部公平性和外部竞争性进行充分的分析和考虑，紧密结合具体情况，科学进行设计，确定合理的策略。还需要准确梳理企业目前岗位人员的薪酬数据，同时以市场数据为依据作出正确的评估。

政策线需要对人才吸引和保留两方面的因素加以考虑，积极引进人才，充分考虑人才来源以及人才流向，以最终确定市场薪酬数据。

3.岗位层级及宽带薪酬设计

在具体设置时，需要紧密结合管理与技术，横向岗位层级设置从初级开始划分，将岗位划分成五个等级。在新体系下，不同岗位的岗位价值评估结果会存在一定的差异性，薪级差异化。设立与岗位相关的基本工资，在设立岗位津贴时分成十几个档次，严格按照员工的工作年限和业绩等合理分发津贴。

针对于相邻的薪酬等级来说，可以通过交叉重叠的方式设计薪酬结构，以为员工提供广阔的晋升空间，进一步激励晋升者。即如果员工业绩比较好，在满足聘任资格的条件下，可以应聘高等级的岗位，提升员工的收入，发挥员工的优势。如果员工在岗位中所拥有的空间比较小，即使在同一岗位工作时间比较长，也有薪酬增长机制和调增幅度。

三、以岗位为核心的薪酬体系的应用

(一)薪酬体系套改及沟通

薪酬体系的变动与员工的实际利益具有密切的关系，因此，套改前必须在企业内部大范围地宣传薪酬政策，必须准确测算好相应数据，测算内容包括员工薪酬的增减以及套改所需要的资源等各方面的情况，在测算好后，需要针对性地调整特殊情况。积极总结套改及沟通中的各种意见，制定完善的薪酬套改方案，以顺利更换体系。薪酬套改要坚持科学的原则：第一，平稳过渡原则。确定好基本工资和岗位津贴，在员工现有工资稳定的原则下切换薪酬体系。第二，需要特别注意薪酬套改资源必须预留好。绝对不能突破企业年度工资总额，工资及各项目绝对不能突破上级下发的预算指标，需要上级单位以年度为单位进行准确核实，并将其作为考核的主要要求。第三，员工薪酬沟通必须要做好，薪酬不仅仅是劳动报酬，更需要大范围宣传相关政策，取得内部员工理解和支持。

(二)配套非管理人员职级晋升管理办法

在做好薪酬体系套改和沟通的同时，还需同步配套出台非管理人员职级晋升管理办法。非管理人员职级标准采用与个人绩效考核挂钩的综合评分法，职级认定结果与岗位绩效制薪酬挂钩，在以岗定薪的基础上，实现按职级为补充的激励方式，职级以认定结果为准，坚持可上可下，灵活激励。具体操作可由企业成立相应级别的职级认证评审委员会，按照既定周期组织开展非管理人员职级晋升评审，并根据评审结果及时完成岗位工资变动，实现基于岗位的薪酬体系的动态管理。