国有石油企业培训管理者能力素质提升与队伍建设策略

2021-11-22宋阿娜大庆油田铁人学院

现代经济信息 2021年21期

宋阿娜大庆油田铁人学院

目前国有石油企业在发展过程中，必然要面临诸多人才资源管理的问题，树立起以人为本的管理观念，做好对人才职业生涯的规划，创造有利于国有石油企业人才资源优化的文化氛围，包括后续人才队伍的选拔与管理。在当下经济全球化的时代中，科学技术的发展突发猛进，国与国之间的竞争说到底就是人才资源的竞争。自新中国成立以来，我国在人才建设方面取得了诸多成果，改革开放以后各行各业的发展推进了教育事业的进步，为社会输送了大量的专业人才，国有石油企业也因此获得了大量的人才资源储备。世界各国将石油能源放在国家战略的位置上，因石油引发的国际争端时有发生，所以发展国有石油企业要从人才资源入手，助力国家获得更好的发展。

一、学习国外国有石油企业人才资源管理的经验

(一)国外国有石油企业的人才资源管理

在经济全球化的背景下，人才资源是要重要的生产要素，实现人力资源的创新，能够促进新经济的快速发展，如果全球化经济没有实现人才流动，那么就无法称之为真正的全球化，在这一方面，美国、日本及欧洲等地的优势非常明显，通过在网络中挑选世界各地的人才，使其石油行业的发展非常迅速。那么国有石油企业的发展也可以借鉴这些经验，如美国实施以战略为导向的职位分析，可以根据职业战略与职位分析做出相应的人力资源需求计划，确定岗位对人员能力的需求，制定相应的选人标准，增强人员与岗位的匹配度，雇主和劳动者都可以在此过程中自由的选择，但是缺点在于人员的流动比较频繁；日本则实行以毕业生选拔为主的招聘制度，从高等学校毕业的学生可以直接录用到企业中。欧洲采用内部招聘的形式，外部招聘则属于辅助的形式，而且企业会非常重视心理测试，考验应聘者的职业素质。除选人的方面以外，企业非常重视育人，美国实行以社会教育为主的专业技能教育，会和社会教育培训机构协助完成。日本则注重对员工的能力开发，将企业的内部培训制度作为基础，分层次的完成不同时期的系统培训，注重人员在团队合作中收获经验。欧洲则会为企业内的员工提供各种培训机会，以达到强化劳动力的目标[1]。

(二)应用于国有石油企业的人才管理经验

国外的一些先进的人力管理理念可以应用于国有石油企业中，但是要结合本国石油行业的发展情况。国有石油企业作为国家经济支柱型产业，就应该扩大竞争优势，就要坚持人本思想的管理，然而现代的企业管理者可能会更加重视物质资源管理，这需要管理者逐步从资产优化、技术优化变为人才优化，将人才资源管理作为重点，以保障国有石油企业的员工可以保质保量的任务。当下的经济时代也是知识经济时代，人才资源对岗位的需求也不再是简单的物质需求，更有精神方面、心理方面的需求，所以国有石油企业要满足员工的归属感需要，从内部调动员工的工作热情，培养学生对国有石油企业的诚实工作态度，提升整体的团队意识，将员工培养为职业性的高素质人才。同时，国有石油企业要建立起完善激励系统，从不同的职务设定中考察员工的绩效，以此作为员工的薪酬升降、职务升迁的标准。国有石油企业还要建立起科学的培训制度，从美国、日本及欧洲等地的员工培训中可以看出，企业非常重视对在职员工的培训，但国有石油企业的人才培训会存在一些问题，比如培训的目标不够明确，缺乏专业化的培训，进行统一的规划，填补员工的职业生涯规划。现代国有石油企业要注重文化建设，将文化建设作为培养人才的一种方式，为人才资源营造良好的企业环境，有助于形成企业的凝聚力，则可以激励更多的员工[2]。

二、国有石油企业要建立起以人为本的管理观念

现代国有石油企业必须要树立起以人为本的观念，在管理过程中要将人作为出发点，围绕着培养员工及组织设计的原则开展相关工作，调动员工的主动性和积极性，以此来开展一系列的管理活动。国有石油企业只有在以人为本的管理理念影响下，人才资源的发展水平才能越来越高，使国有石油企业在竞争中获得更多的优势。首先，国有石油企业要树立人才是第一资源的理念，发挥人才资源的效能，不断完善企业人才开发的培养体系，以调动人才的主动性，为人才资源提供创造的空间，实现国有石油企业发展的战略目标。其次，国有石油企业要建立起人人参与的组织形式，这是由于国有石油企业还存在着一定的官本位思想，需要管理者在其工作中发挥创造性，设置有效的程序，自觉地参与到企业决策中来。再次，国有石油企业要为学生创造一个和谐的环境，员工与企业之间要相互取悦，培养员工在工作中健康的心态，可以积极的对待工作，积极创新自身的文化建设，就能够有效的增强企业的凝聚力，实现企业的高效发展[3]。

三、国有石油企业要建起科学、有效的管理机制

(一)强化人才薪酬激励机制

国有石油企业中薪酬激励机制是基础，要通过薪酬激励机制来吸引社会中的人才，给人才提供基本的薪酬保障。国有石油企业先要根据各个部门的情况来划分工作岗位，将具体的岗位工作内容划分出来，依照员工的能力和业绩，划分为几个不同的等级，规定薪酬制度中的最低与最高，之后由企业的管理者担任岗位工作考核者，依照各岗位员工的工作能力和业绩，确定员工的薪酬标准。国有石油企业内部的薪酬应当是平衡的状态，在掌握同行业其他公司基本的薪酬标准下，制定本企业的薪酬水平，可以使本企业在同行业中对人才资源的吸引力更强。然而我国的一些国有石油企业在薪酬分配中更注重保障性工资，会参照职务或者工作年限来分配工资，这种分配形式非常单一，往往难以起到激励的作用，也会因为缺乏创造性而影响了员工的工作积极性。所以在新时代中，国有石油企业要打造高水平的人才队伍，就应该实行不同的薪酬分配方式，重点激励员工的能力与业绩，才能够吸引人才、留住人才[4]。

(二)发挥绩效考核激励作用

在一定时期内，员工的岗位工作成绩如果能够和绩效考核工作相联系，那么员工的积极性就会更高，国有石油企业的绩效考核主要包括五个部分，分别是考核工作的目标、标准、办法、评价者及周期。考核的目标是在于为人事管理部门的决策提供依据，考核的标准就是员工的工作业绩，考核的办法可以通过多种形式，考核的评价者往往以国有石油企业的管理者为主，考核的周期则可以通过年度结合季度的方式，划分不同的周期，以提升员工的组织效率。因为计划经济体制的影响是相对深远的，所以国有石油企业的绩效考核体系并没有统一，还有较大的发展空间，需要国有石油企业在日后的发展中尽快建立起完整的考核评价体系，才能实现企业内部的公平性，充分发挥激励的作用[5]。

四、国有石油企业人才培养机制的完善管理与应用

(一)建起完善的人才任用机制

国有石油企业要改变原来的论资排辈的旧观念，确立公开选才、透明用材的理论，可以引入竞争机制，采用科学的人才能力测评方式，按照明确的用人标准，达到有序的竞争，体现出人才辈出的局面。

国有石油企业在人才选拔方式上，需要破除原有的陈旧印象，做到任人唯贤，拓宽选人和用人之路，在传统的用人模式上进行改革，国有石油企业要鼓励内部员工毛遂自荐，给员工发展自我能力的机会。国有石油企业要坚持才与位相匹配的原则，全面考察用人工作，明确工作的职责，最大程度的确定岗位的相匹配的人才品质，再进行人才特质特评，经过新技术的开发，国有石油企业就有更多的人才特质倾向，可以满足多方面的能力需求，不同岗位职责对人才的要求不同，国有石油企业要确立各类人才的培养目标，并且要给出具体的发展方向。

(二)创新人才考评机制的应用

在国有石油企业的人才资源管理工作中，将员工的实际能力和工作业绩作为考核的中心，结合品德、知识等要素，组成综合性的人才评价指示体系。业绩考核始终是人才考评机制的基石，确定考核要素及制定考核标准是重点的考虑条件，要将各个要素合并为德、智、能、绩四个部分，确定好标准的分值以后，进行细化与量化的考核标准，激励员工在工作中的热情，直接体现出人才创造的实际情况。国有石油企业要将能力和业绩作为考核的中心，根据不同的工作性质、层次，要开展个性化的人才考评机制，通过科学化的管理为用人、视人提供依据，不可以“一刀切”管理人才资源，更不要抑制人才资源的创造空间。国有石油企业可以对职业生涯做好规划设计，将员工的发展目标与企业的发展目标结合到一起，可以推动人才资源的有效发展。