财务共享服务中心在企业集团的应用研究

王 磊 中国石油工程建设有限公司

引言

共享服务起源于20世纪七、八十年代，经过几十年的发展，现已在全球大型跨国公司中得到广泛的应用，近20年来，我国大型企业集团也接受了这个管理理念，部分企业已建立并有效应用了财务共享服务中心，在企业管理模式转型上发挥了巨大作用。但财务共享中心的成功应用也需要诸多条件，在建设和应用过程中也存在一定的误区。

一、财务共享服务中心概念

共享服务，指将分布于企业各组织机构、从事相同活动的资源整合起来，以较低成本为企业内部或外部客户提供高质量、标准化服务，进而提升公司价值的企业管理模式。而财务共享服务中心，就是在大型企业集团中建立“会计工厂”，以各个子公司或分公司(以下简称子分公司)的财务工作为“原材料”，批量“生产”标准化、高质量的“会计产品”，从而达到降本增效、集中管控的目的。

二、财务共享服务中心的发展

从全球来看，共享服务起源于20世纪七、八十年代，由美国通用、福特等大型制造企业集团提出。当前，已广泛应用于世界各地企业集团，是一种有效的运营模式，在世界500强中超过80%的企业已不同程度实施。随着我国改革开放发展，跨国企业陆续在亚太中国区建立共享中心，该管理模式逐渐传入我国，经过国内企业的理解和吸收，越来越多的本土企业也开始将财务共享模式付诸实践。根据2019年《中央企业财务共享服务建设情况报告》，国资委出资的97家央企中，49%已建立或正在建立财务共享服务中心。

当前，共享服务已经发展为一种管理模式，是企业管理规模化、标准化、自动化的象征。我国财政部2014年《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》也从政策层面肯定了财务共享服务中心的作用，并鼓励其建设发展。

三、财务共享服务中心的优势

(一)降本增效

降本增效是财务共享中心建立的初衷和基础职能。在传统的企业管理模式中，集团的子分公司不论规模大小，只要涉及资金业务的，都需设置会计核算、稽核、资金管理、档案管理等会计基础工作岗位，企业规模的扩大伴随财务团队的扩大，这种模式的发展带来较高的运营成本；而子分公司财务管理者大部分精力被消耗在基础工作上，成本管控、分析决策、资金运营、综合管理等能力无法充分发挥。财务共享中心的出现改变了传统发展模式，企业分子公司的会计基础工作被整合至财务共享中心后，企业的运营成本大幅下降，财务管理者也有更多经理提供高附加值的工作，极大的起到降本增效作用。以中石油为例，2017年中石油集团启动全球财务共享中心建设工作，预计全面建成后，财务共享中心2千人可承担传统模式下2万人的工作量，财务共享中心将极大的支撑集团业务扩张。

(二)提高财务信息质量

集约化、专业化意味着质量的提高，财务共享中心对大批量业务进行重整细分后，将极大地提高财务信息质量。仍以中石油财务共享中心为例，在传统的财务管理模式下，集团各子分公司的财务人员能力参差不齐，对业务理解也有较大差异，核算差错频现，同一业务核算口径也难以保持一致，而财务共享中心改变了这种情况，它将集团的财务共享业务划分为基础业务、专项业务、运营行管控业务、增值服务业务四大类，有针对性的配置专业人员、统一培训、统一业务流程和业务标准，最终产出的是有如流水线作业的产品，财务信息质量大幅提高。

(三)提升管理标准化、自动化

企业的业务和财务是高度相关的，每项业务的发生和结果都会归集到财务账上，现代企业财务共享服务中心同时也是业务的集中化管理。业务在财务共享服务中心中可实现流程化、标准化。因此，人力资源管理、购销管理、往来信用管理、存货管理、资产管理等业务都在系统中得到强制性合规管理，实现了企业管理的标准化、自动化，减少了子分公司因管理的低效、疏漏等现象给企业带来损失的风险。

(四)提升财务管理职能

企业财务管理的意义在于通过对企业成本、预算、税务、投融资、风险等方面的管理给企业创造价值，财务共享服务中心的建立意味着企业对子分公司财务管理职能要求的提升。企业的高需求迫使子分公司财务管理者提高职业素养，承担合同评审、预算成本管控、国际纳税筹划、税务管理、投融资决策、风险管控等职能，这也将更好地发挥优秀财务管理者能力，提高财务团队素质，给企业创造更大的价值。

(五)大数据的应用

企业财务共享中心是企业数据的中枢，大数据的汇集将提供之前难以企及的结果。例如，采购信息的汇集将优化集中采购，为集团建立集中采购配送中心提供可能；客户信息的汇集将优化客户信用评价和账款回收；资金的汇集将优化集团资金池应用，提高集团资金使用效率，降低融资成本，减少资金沉淀；资产设备信息的汇集，提高集团资产使用效率；国际经营数据的汇集，提高集团在国际投资和招投标的决策准确性，以及集团全球调配资源的能力……当前，大数据正改变这我们的生活和经济模式，而企业共享中心作为大数据的缩影，也将迸发出之前难以想象的变革。

四、财务共享中心成功的条件

然而，财务共享服务中心并不是企业降本增效、提升管理的万能药。其成功也需要很多苛刻的条件，不满足条件的企业如果盲目跟风，其结果可能造成巨大的损失。笔者认为能够成功建立财务共享中心的企业必须具备以下条件：

(一)一定的企业规模

财务共享中心建设需要投入动辄上亿的建设资金以及长期的运营维护资金，大的集团企业往往需要建立专业子公司进行共享中心的运营。因此，财务共享中心对企业的第一要求是大，具体包括经营规模大、盈利大、经营区域大、财务机构大，大到有足够资源建设和运营财务共享服务中心，并能够通过其实现规模经济效应，也能够承受投资失败的损失。

(二)一定的管理能力

财务共享服务中心的运行是需要集团企业全员联动的体系，对企业的管理能力有较高的要求。首先企业应建立完善的制度体系，包括管理机构、岗位职责、管理程序、作业标注、规范表单、企业管理手册等；同时，企业员工应当熟知并能够履行相关制度；如果企业制度体系不够完善，企业管理水平不足，财务共享中心的运行将步步维艰，难免失败的结局。

(三)完善的监督和审计机制

财务共享中心的应用意味者业务和财务在空间上的分离，原件资料和电子文件的分离，实物和账务的分离。其结果，过程审批不严、舞弊等违法违规行为可能大幅提升。因此，成功应用财务共享服务中心的企业要有完善的监督和审计机制，对审批失职、舞弊等现象施以重惩以杜绝。

(四)IT支持和信息安全

财务共享服务中心在建设和运营中需要不断的修补和升级，因此企业集团应具有较强信息技术服务能力。同时，财务共享中心是商业数据的存储地，企业集团还应具有足够的信息储存安全和数据防护能力。

五、财务共享中心应用的误区

(一)共享中心应全面管理

如前所述，财务共享中心是业务的集中管理，但管理的集中也意味着应变效率的下降，如果业务审批权限划分不合理，管理的过度集中就会掣肘主业发展，降低企业运行效率。

(二)共享中心效果立竿见影

财务共享中心的高效运行需要参与者从业务源头开始录入输入，但很多数据录入者和审批者不具备财务专业知识，如对成本中心、会计科目、成本要素、辅助核算等概念较为陌生，错入的数据录入就造成反复咨询、沟通、修正，使财务共享系统运行效率底下。因此财务共享服务中心的应用并不是短时间能够发挥作用的，要经过长期的推广、培训、磨合才能发挥其高效率。

(三)管理水平不足可以上线部分功能

财务共享中心是个全面管理系统，因管理水平问题，部分企业的财务共享中心上线业务不全面，就造成了系统无法发挥全部效能，甚至加重工作负担的现象出现。例如，预算、招标、采购合同、催交、运输、验收入库、支付、合同关闭、材料出库是一个业务链，如果其中一环无法上线，则后续业务就需手动录入系统，多环无法上线，则业务链将断裂，为维护系统数据完整要做的工作会成倍增加，共享体系反而成为企业负担。

六、财务共享中心建设建议

(一)以同行业成功案例为指导

每个企业的业务和模式不同，财务共享中心的建设不能盲目跟风，应当以同行业成功案例为指导和借鉴。在方案构建上采取自上而下的模式，而不能为迎合下层管理机构需求而破坏系统业务链。

(二)合理的授权

以合理的授权打造扁平化管理模式，在企业集团中针对不同的业务板块建立不同的管理模式和授权体系，在集中控制和成本效率之间寻求科学平衡。

(三)集中建设、分步推广

财务共享服务中心的初始构建应当尽可能全面完善，在推广应用时应将其作为长期战略执行，以先规范性业务后复杂性业务、先单项业务后链式业务、先点后面、先国内后国外的步骤合理安排推广计划，并稳步推进。

七、结语

综上所述，财务共享服务中心是目前大型企业的热门话题，对大型企业集团的发展有着较大的积极作用，对企业管理模式变革起着深远影响。但财务共享服务中心也是一把双刃剑，成功应用的企业将得到质的提升，但失败的引用也可能给企业带来灭顶之灾。我国大型企业集团应本着实事求是的态度认真审视自身条件和能力，将其作为企业中长期战略加以决策实施，科学论证后再投入建设，一旦启动也应当排除万难一往无前，最终实现战略目标。