知识管理，给人才一个最佳位置

文/张珺 白冰

作者单位 1.国网江苏省电力有限公司物资分公司

2.国网江苏省电力有限公司南京供电分公司

年终岁尾，一年一度的“劫数”又触动了一些企业主敏感的神经。年终奖发放完毕后，一般都是跳槽的高峰期。核心人才自然被头部企业大量“收割”。一些企业很难避开“劫数”，更可怕的是，每年的“劫数”后，往往要半年左右，企业的运营才能恢复原有水平。许多企业正处于初生期，这阶段为了抢占市场份额，在营销上四处出击，全力接单，根本不可能考虑内部资源（人才）是否跟得上。此时，员工频繁往返于各个项目，基本上是各自为战。而一旦有员工流失，项目就基本瘫痪，新人要接替工作，又只有从头学起，如此一来，复原期自然过长。因此说，保留核心人才，企业时不我待。

传统培养人才的误区

“十四五”规划中提出“坚持创新驱动发展，全面塑造发展新优势”“加快数字化发展，建设数字新中国”等理念，多次提及科技创新、新型产业、数字经济等关键词，这意味着我国已逐渐迈入知识经济时代。

在知识经济时代背景下，传统人力资源培养方式——师徒制，逐渐暴露出弊端，纵观产业升级调整趋势和劳动力素质变化，笔者认为知识管理应成为现代人力资源管理的题中之义。

在大工厂时代，师徒制发挥着积极作用。新人进厂后，由资深师傅口传手授，逐渐掌握岗位技能，成为一名合格的工人。现如今，不仅制造业，其他行业也不同程度沿用了师徒制这一“传帮带”形式。师徒结对不仅能够帮助徒弟快速掌握岗位技能，还能带领徒弟尽快融入企业环境。在技术性较强的行业，口传手授的师徒制不失为最佳的教学途径，但它也存在先天的缺陷。

师傅作为知识保有者，掌握丰富的显性知识和隐性知识，在知识存量方面具有先天优势；徒弟入职伊始，对工作尚不熟悉，在知识存量方面处于劣势，依赖于师傅的单向教学。如果自身“带徒”意愿不强，师傅将倾向于仅仅完成组织安排的教学任务，不会主动将个人沉淀的经验、技巧等高价值的隐性知识教授给徒弟。企业的师徒制一般由组织为新人挑选师傅，并以契约形式明确双方权责。在实践中，师傅多有自己的本职工作，带徒弟为一份“兼职”。况且，大多数师傅并非培训师出身，在为徒弟定制系统培养计划方面力有不逮，教学内容主要源于真实的工作场景。诚然，“干中学”不失为一种有效的学习方式，但是每天“东一榔头，西一棒槌”，获取的知识呈点状分布，知识之间难以建立联系，只能等待徒弟顿悟，将零散的知识点绘就成一张知识网。

向知识管理借力

新时代劳动者具有较好的教育背景及自学能力，企业可综合考虑岗位工作特点、员工综合素质、人力资源培养成本、不同培养方式的成效差异等因素，应结合实际确定是否引入知识管理。知识管理是对知识及其有关事物的管理过程，可以分为知识获取、知识整合、知识共享和知识应用四个环节，具有传统师徒制不可比拟的优越性。

●知识资源可及性高

实行知识管理的企业多数建立了内部知识库，知识库存储了海量学习资源，面向企业员工开放。员工可系统自学岗位知识、通用技能、规章制度等“必修”知识，并可根据自身兴趣，了解其他部门业务知识、外部行业发展情况等“选修”知识。

●网状学习

知识管理以岗位、部门、专业等字段为存储维度，每一存储维度下均可系统学习相关知识，从岗位微观角度出发，逐渐扩展至部门、专业等宏观角度，避免员工囿于事务性工作，提高员工顶层设计能力。在分类存储的基础上，采用标签管理，同一知识有多个标签，通过标签关键词，可搜索到其他部门、其他专业的相关知识，增加知识点之间的连接，达到触类旁通的网状学习。

●做学习的主人

知识管理体系下，新员工主要靠自学获得岗位所需知识、技能，自学模式确定了员工是学习的唯一主体，个体对学习的质量和效果负责。公司定期以经验分享沙龙、流程建议征集、创新成果发布等形式检验学习成果，并建立学习情况的定期考核及反馈机制，促进员工强化学习的主人翁意识，不断增强自我学习的内生动力，加快企业知识资源的迭代创新。

●降低人力成本

知识管理在降低人力成本方面具有先天优势。知识库建立后，员工学习以自学为主，对教师资源的需求大大减少，避免了重复性的人力成本支出，并且随着知识受众的增加，员工学习的边际成本还将不断递减。

打造知识型企业

●员工定位

在知识管理中，员工可同时扮演知识的生产者、使用者、传播者等多重角色。根据学习金字塔理论，教学是自我学习的最佳方法。在实行知识管理的企业中，应将“知识产出”作为所有员工的一项工作任务，使其在工作中加入“第三视角”，这有利于员工自觉将零乱的信息输出为有逻辑的知识，将个人经验、方法提炼为普遍规律，以便教授他人。在实行知识管理的企业中，需营造尊重知识、提倡学习、鼓励分享的文化氛围，员工在内化既有知识基础上，不断迭代创新，生产新知识并回馈他人，从而形成一个互惠互利的企业知识生态圈。

●显性知识规范化

企业显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等，但大量显性知识由于缺乏专人管理和部门联通，分布零散，难成体系。建立企业知识库，需要对企业现有知识进行结构化管理，建立存储规则，规定统一范式，并对入库资料严格把关。在建立岗位、部门、行业等结构性存储字段的同时，支持智能搜索，方便员工快速锁定目标资源。此外，企业应加强知识库自身的系统兼容性，实现与企业OA、ERP 等系统的贯通，支持原有系统特定内容一键上传，提高知识入库效率。针对积极上传知识的员工，企业可给予一定的物质和精神奖励，实现系统优化和员工成长的双向互赢，进一步提升员工的获得感和幸福感。

●隐性知识显性化

隐性知识包括隐藏在人的大脑中的和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。隐性知识显性化即知识编码的过程，这将为企业知识资本带来新增量。隐性知识显性化难度较大，需培育员工常态化输出知识的习惯，并由组织提供方法和工具。常见方法有制作工作流程手册、编写经典案例、提交合理化建议、分享工作经验等。企业在促进知识显性化的同时，要注重保护员工知识产权，原创知识需明确创作人，免除员工后顾之忧。

●知识共享和应用

企业耗费人力、物力建立的知识库，如何才能让员工愿意使用？笔者认为应从知识库资源的稀缺性、准确性、实用性等方面发力。知识库立足于企业发展需求，存储知识应以内部原创为主，避免大量引入外部低价值资源，保证库内资源高稀缺性；知识入库需经过严格审核，确保知识准确性，让员工放心使用；知识库资源应侧重于存储员工普遍反映的痛点、难点，真正解决员工工作中的问题，提高实用性。知识库存储内容的稀缺性、准确性、实用性越高，员工越会主动选择在该平台学习；与此同时，“流量”增多，员工更有意愿在该平台分享知识，提高“曝光率”，从而形成正向循环。

所谓的知识管理，并非师徒制唱罢，知识管理登台。在技能工种教学、职业生涯规划、企业文化教育等方面，师徒制的口传手授要比自主学习更加生动、有效。企业应综合评估所在行业对知识要素的依赖程度、劳动力整体素质、公司信息化基础建设水平等因素，选择适合自身发展的人力资源培养方式，从而充分发挥人力资源潜力，最终在市场竞争中获得优势。