餐饮企业成本管理案例分析——以A餐饮集团公司为例

陈晓军 浙江茶荟茶业集团有限公司

一、现阶段国内餐饮行业成本管理现状分析

当前餐饮企业成本管理的现状：1.餐饮企业成本控制质量参差不齐。虽然大多数餐饮企业在新时代中的发展越来越重视成本管理，但是大多数餐饮企业成本管理的质量和水平较低。一些餐饮企业的成本管理工作取得了较好的成效，而另一些餐饮企业的成本管理工作的质量较低，并没有将成本控制的作用充分有效地发挥出来；2.多数餐饮企业未能建立规范的成本控制制度。如，目前我国大多数餐饮企业的采购制度缺乏完善性，采购计划缺乏规范性和科学性。并且大多数餐饮企业在发展过程中并不重视自身报损制度的完善和优化，在一定程度上为成本管理工作的开展带来了一定难度；3.利用数据及分析数据差异能力薄弱。目前现代化信息技术被广泛应用于各行各业，但是我国大多数餐饮企业在发展过程中并不重视大数据技术的应用。餐饮企业在发展过程中没有将大数据分析技术的作用充分有效的发挥出来；4.核算体系不健全。具体表现为：在采购上餐饮企业缺乏严格标准的采购计划，验货流程不够严谨、材料监督不够严格，原材料综合利用率低，采购计划、审批、执行以及监管等方面都不够系统。在乱象丛生的餐饮企业成本管理中，建立规范的成本管理制度尤为重要。

二、案例分析

(一)A餐饮集团公司概况

A餐饮集团公司始建于1999年10月，截止2020年年未，A餐饮集团公司总资产5亿元，员工2 000余人，公司主要经营中式高档连锁餐厅，自行研发菜谱，建立中央厨房，实行60%的原材料统一采购、加工、配送。经过20余年的发展历程，海纳百川，着力加强对全国各地区的一流人才的引进和培养；逐步建立并完善一个具有特色的消费者服务体系；在积极拓展食品原料的采购途径，从全国优质的食品原料供应商采购，进一步严格规范食品卫生监督机制，全力打造出中央厨房管理和中式菜肴出品管理定量化和标准化之系统工程。

(二)A餐饮集团公司成本管理组织架构

1.公司的组织架构。A餐饮集团公司采用的是产品事业部制组织架构，所属单位为本部及各事业部。本部包括采购部、财务部、人力资源部、市场部、IT部、研发部、行政部。事业部主要有高端餐厅连锁事业部、快餐连锁事业部、生产加工事业部、餐饮投资咨询事业部。

2.成本管理的组织与职责。(1)实行成本管理责任制：门店厨师长对自己的门店成本负责。(2)事业部总经理对本事业部的经济效益负责。(3)成本管理部隶属于财务部，门店根据成本管理部的要求核算成本，门店成本管理工作受成本管理部监督指导。

(三)A餐饮集团公司成本管理组现状分析

1.原材料的采购及验收的管理控制

A餐饮集团公司的采购政策：集团统一采购与各区域分散采购相结合；建立中央厨房，实行统一配送。根据公司战略计划，制订集团公司年度战略采购计划，集团战略采购原材料，采用招标采购方式，中标企业与集团签定年度采购合同。日常原材料采购制度健全、操作性强。

2.原材料采购计划和审批流程

日常采购计划：每日16:00之前，厨师长根据前厅销售预算数据以及库存，决定次日的原材料采购数量，把签字确认的采购申请单，交由仓管在NC供应链系统进行原材料申购操作；采购员根据原材料采购订单，进行审核并进行供应商的分单操作，每日18:00之前，将信息共享给对应的供应商。原材料采购价格由集团采购部、财务部、研发部共同负责，每日与政府公布的菜价进行比对，每周进行市场调查与供应商报价进行对比，价格差异大于5%以上的进行调整。

3.原材料采购验收制度

每日早上9:00之前，供应商送货至相应的门店，门店仓库管理员及质检员，根据采购订单数量及采购合同品质要求进行收货，对于不需要的超量，以及品质规格不符和未经批准的原材料一律拒收。验收合格后，仓管员在NC供应链制作入库单，由送货员、质检员、收货人在入库单上分别签字确认。

4.原材料安全库存控制

调味品、干货、冷库房等可存放原材料，根据经营情况由仓库与厨房合理设置库存上下限，当库存达到下限时，NC供应链库存模块自动报警，及时进行补货。对于滞销的原材料进行相应的管理(促销或作为员工餐处理)。

5.原材料报损报失制度

仓管员对库存的原材料要经常检查，检查食品的保质期，发现破损，霉变等情况时，及时处理。冷库房的原材料每周整理，每周处理差异。贵重干货由专人保管。

6.供应商管理制度

每月结束后，各门店对对应的供应商进行打分，集团采购部根据门店的打分表统一汇总相关数据，每个月分数80分以下的供应商，给于口头警告处理，对连续三个月分数80分以下的供应商进行清退处理，并从NC系统的供应商档案中删除。

7.原材料加工及储存环节的成本管理

(1)目标成本：是指A餐饮集团公司在一定时期内为保证目标利润实现，作为门店全体员工奋斗的目标而设定的一种目标预测毛利率，根据公司的预测的毛利率*预测的收入得出的目标成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。(2)标准成本卡的制作，由研发部与财务部根据标准菜谱，依据主、配、调味料各自的使用量共同制作出每道菜肴的标准成本卡，且交由IT部，录入NC系统，生成标准成本BOM卷。(3)原材料加工环节，强化标准化控制，严格按照标准BOM卷确定的标准配料单，制作菜品。严防随意投料和乱改程序而导致厨房出品质量不一致、不稳定，以确定标准成本BOM卷在规范厨房出品质量方面发挥应有的作用。(4)每日早上门店厨师长根据NC系统BOM反卷的原材料，用料差异，分析昨日的差异形成原因，并在早会上公布结果，作为相关人员绩效考核的结果，并上报集团成本管理部，集团成本管理部汇总分析差异原因，如果是因为标准成本卷的问题，不断地修正完善标准成本BOM卷，如果是因为用料浪费及技术问题，由门店厨房承担责任。(5)原材料存货盘存与计价。A餐饮集团公司存货盘点采用永续盘存制，财务部每月对所有的原材料进行监盘。仓库每天定期进行盘点，建立门店食品成本日报分析制度，每天对食品原材料进行盘点，是为了提供实际数据，将实际库存数量与账面库存数量相对比，就能知道BOM标准卷的准确率以及原材料的制作加工环节的管控成本。标准用量与实际用量的差额就是食品加工生产成本控制的对象，以及完善BOM标准卷的对象。

A餐饮集团公司存货的计价方法采用加权平均法。门店核算成本财务人员根据公司的规章制度，每月对原材料进行盘点，进行存货成本计价。

(四)存在的问题

1.公司内部：厨房一线员工流失率高，造成得不断的对新进员工进行BOM标准卷的培训；厨房员工普遍文化水平不高，排斥公司制度流程及供应链系统。公司有完善的成本管理制度，但很多制度逐渐消失。

2.公司外部：部分区域供应商过于单一，造成一支独大现象。

3.内外结合：由于供应商过于稳定，送货人员与质检人员及仓管员容易滋生腐败。

三、A餐饮集团公司成本管理有效经验及建议

(一)从内部来看

企业集团需要构建科学有效的招聘机制和晋升标准，建立健全薪酬福利体系；与此同时营造良好的企业文化氛围，通过“以老大新”的方式加强企业对新人的培训工作。由于公司的领导层担心公司的制度被抄袭，故公司的大部份成本管理制度没有以文件的形式在集团OA公告制度栏里体现，而是通过口口相传来落地，在相传的过程中部份制度逐渐遗失，公司应该把所有的制度公开化，且对新进员工进行全面的培训，以实现现代化的企业管理。重视专业人才的培养和引进，人才是企业发展的推动力，也是企业制度、经营目标的执行人。最后，餐饮集团还应重视成本管控理念在企业各部门中的宣传和普及，充分调动全员工作积极性。

(二)对于外部因素

充实供应链供应商清单，寻找更多原材料供应商，同时每家门店要求两家供应商对同一原材料进行送货，以达到制衡的作用，避免供应商一支独大的形成。针对一些单位价值较高的物资采购，申请部门、采购部门以及财务部门要共同商量物资的采购量以及定价；而针对那些零散、需求量少且周转较慢的物资，要提前做好采购计划，并由采购部门自行采购。另外针对那些较大用量且周转期较快的原料，可以通过与附近餐饮企业一同寻求供应商、共同商谈进货价格的方法进一步控制进货成本。与此同时，采购部门要实时关注市场行情的动态变化，对原材料的价格进行全面且深入的了解分析。

(三)内外结合

验收人员以及仓管员每年需要更换门店，每天早上收货时需要有店长或者厨师长一人在场进行监督。要对每一位验收人员和仓管员的责任进行明确，验收人员和仓管员要根据食品存放的相关管理制度，对食品的有效利用率进行严格的把控，以此杜绝不必要的浪费。与此同时，验收人员、仓管员以及店长或者厨师长要做好食品的盘点核查工作，将自身的监督作用充分且有效的发挥出来。

四、结语

成本管理工作是一项需要全过程全方位全员参与的管理活动，为确保公司经营目标的顺利实现，公司战略落地，则需要A餐饮集团公司充分调动企业全体人员的积极性，在确保出品质量的情况下，加强对经营管理各个环节对的管控工作，实现企业降本增效目标。综上所述，成本管理与控制是一个系统且全面的工作，对提升企业经济效益和市场竞争力发挥着至关重要的作用，同时成本管控也是一项任重而道远的长期工作，需要企业全体员工持之以恒的协同努力，只有这样才能切实促进餐饮集团的可持续发展。■