基于价值链的企业战略成本管理体系实践路径

赵 越，陈晓园

（长春工业大学，长春 130000）

0 引言

在探索企业战略成本管理的内容时，通过系统优化和相应的管理体系建设，可以更好地控制企业的生产成本，从而达到提高企业生产效率的目的。价值链概念的引入有利于分析企业的竞争优势。它可以提供一个多维的视角，形成成本管理的新理念，将战略管理方法与成本管理方法相结合，从而产生一个新的管理体系。对控制成本、提高企业管理水平具有重要意义。因此，在企业的实际运营中，如何从价值链的角度实现战略成本管理成为了研究的重中之重。

1 价值链与战略成本管理之间的关系

1.1 价值链

价值链可以分为外部价值链和内部价值链，企业内部价值链通常指企业内部在经营过程中所创造的价值，产品在市场销售过程中，如果得到了消费者的认可，就意味着产品的价值已经实现，企业也应该得到相应的成本补偿。企业的外部价值链还包括竞争对手和行业的价值链连锁，主要是指企业在经营过程中涉及的各项活动之间有着千丝万缕的联系，不仅可以给企业带来相应的价值，还可以给其他企业带来价值。企业需要通过完善的售后服务来提高自己的声誉，最终为企业带来一定的无形价值。

1.2 战略成本

传统的成本管理过于注重企业内部生产成本的控制，致力于降低产品的生产成本，忽视了企业的长远发展战略。战略成本管理的出现很好地解决了这一问题，它将价值链理论融入传统的成本管理中，考虑企业的长远发展，有利于企业在竞争中获得更可持续的优势。可以看出，在当今注重产品个性化的环境下，与传统成本管理相比，战略成本管理更适合当代的经济环境。

1.3 价值链与战略成本管理之间的关系

价值链的优势在于能够将这些复杂的环节连接起来，为企业内部管理提供了一条行而有效的途径。市场竞争的复杂性对现代企业提出了更为严峻的考验，企业战略布局的每一步都非常重要。此外，战略成本管理的核心是价值链理论，企业控制生产成本必须从企业生产的各个方面入手，即需要从价值链入手。基于价值链理论的相关方法可以有效为企业管理者提供生产环节之间的信息，从而更好地达到控制成本的目的。由于驱动因素的存在，企业管理者可以更加全面地了解企业内部信息和企业外部竞争信息，对成本竞争等内容有更深入、全面的了解，可以做出更加科学合理的战略布局，为了企业的发展，进一步降低企业的生产成本，为企业规避风险。

2 价值链视角下企业战略成本管理体系分析

2.1 基于内部价值链的成本管理分析

面对激烈的市场竞争，有效的成本管理是企业未来获得更好发展的保证，如果用传统的方式来降低成本，很难保证满足企业发展的需要，因此，企业必须加强成本管理的力度。此时，应做好以下两个方面的工作：一是加强对企业成本管理的审核。成本战略需要分为弱化、一般和强化三个方面。企业需要对每一种战略进行深入检讨，确保成本战略能够在经营过程中实现相互转化和灵活调整。二是扩大成本管理的范围。在价值链的基础上，在成本管理中，各种费用需要按照相应的比例不断分摊到相应的成本对象中。在分配时需要进行选择，为了保证分配的合理性和科学性，需要按照相关的操作原则，而不是按照相应的比例，将采购成本逐步分配到相应的产品上。

2.2 基于外部价值链的成本管理分析

企业外部价值链通常包括两个方面：一是外部纵向产业价值链，二是内部水平竞争对手价值链。纵向产业价值链包括对各个环节价值模式的判断、分析、识别和确定，逐步发现每个产品的竞争优势。根据产品的成本收益和资产，计算资产的收益和利润，同时，要计算各个环节对产业价值的贡献。企业必须识别每个环节的资产收益率，在产业链中寻找竞争优势。纵向价值链成本管理主要是指在设定目标时，需要找到适合供应商、客户、企业等的最佳成本管理方案，以保证产业链成本最低。第一，要加强合作企业之间的信息沟通频率，这样可以提高交易效率，调整供应商的行为。通过建立供应商与企业之间的信息共享，可以将更多与企业成本相关的信息及时有效地传递给供应商，帮助供应商调整相应的供应行为，最终有效降低供应成本。第二，通过有效的手段，不断降低产业链消耗的生产成本。通过双方相关成本的调整方法，可以有效整合供应商、企业和客户的行为，提高产业链互动的效率。在降低成本的过程中可以选择的方法分为两类：一类是目标成本法，目标成本法在应用过程中使用，主要针对产品设计阶段，不断降低所需成本；另一类是持续改进方法。

企业横向一体化战略要求企业在横向扩张的过程中提高自身实力，这也是保证企业提高自身经济规模最有效、最快捷的途径。横向经济扩张有两种模式：一种是通过自身发展来扩张，另一种是吸收合并同类产业。在横向扩张的过程中，企业需要对收益成本进行分析和论证。只有这样做，才能为企业的未来发展带来效益，最终保证企业的紧密结合，为今后的可持续发展打下良好的基础。

3 基于价值链战略成本管理体系的实践路径

3.1 全面分析影响价值链的因素，科学分配成本与价值因素的比例

在现代价值链体系中，企业价值管理受到不同价值因素的影响。在成本构成过程中，一方面，企业应根据当前市场的具体发展情况和内部发展需求，选择实际的成本分析模式，并根据战略成本的总体控制目标制订成本分配方案，并对影响价值链的因素进行综合分析。经济市场实践调查表明，企业管理机制中的价值影响因素相似，但由于企业制度和企业定位的不同，价值链中相同的因素在不同企业中的作用不同。另一方面，对影响独立价值链的因素进行特殊分析，有助于管理层和决策层掌握企业发展的优势，为战略成本的实际规划提供可靠的参考。由于当前企业价值链体系的因素复杂，往往没有明显的固定特征，成本动因受企业资源配置模式、管理决策、政策环境等条件影响并影响着企业的动态变化。因此，企业在实施战略成本实际控制时，应结合相关因素，控制影响价值链战略成本的价值因素，适时引入新的价值链管理理念，排除价值关联度较低的价值链因素，为企业的长远发展提供专业、科学的指导。

3.2 确定市场发展方向，动态控制战略成本

目前，在企业实际运行过程中，内部成本主要涉及两个方面：一是产品研发、设计、生产等客户价值项目，为了有效地保持客户的黏度，企业需要制订业务计划来提高客户价值，客户价值的增长也在一定程度上产生较高的战略成本。二是库存管理、产品运输、半成品加工等经营活动，虽然这些活动对客户价值影响相对较小，但与企业的加工、信誉、销售等密切相关，在经营活动中会产生一定的经营成本。因此，企业应寻找市场定位，准确分析和计算经营活动产生的客户价值和战略成本，建立覆盖整个过程的战略成本控制机制。要注意，企业要以价值链实际分析结果为核心，同时充分把握企业的竞争优势，通过系统控制和决策管理的方式不断保持优势，优化内部成本的配置模式。同时，企业可以清晰地分析价值链的各个单元，根据分析结果确定价值链的关系，得出企业产品与行业竞争性产品的区别，找出产品或服务在市场上的经营和销售位置，确保企业在价格链中获得更高的价值。同时，在控制战略成本的过程中，应建立有效的风险识别机制，挖掘潜在问题，调整价值活动形式，平衡成本投入与效益创造的关系。

3.3 合理调整价值链的位置，明确价值关系的具体趋势

在经济新常态发展的背景下，价值链的起点通常是原始资源的获取，终点是产品和服务的销售。价值链的扩展包括产品运输、售后管理等。原材料作为价值链的初始管理环节，有着不同的业务形态和价值链的不同组合形式。即使在同一行业中，处于不同价值链位置的企业也具有不同的竞争优势。因此，企业在规划战略成本时，应合理调整价值链的位置关系，优化资源综合配置的质量和效率，保证价值链上下游的有序对接，合理控制成本结构。在优化和调整企业在价值链里地位的过程中，要明确价值关系的具体走向。首先，要明确企业在价值体系中不仅处于卖方的地位，有时也可能处于买方的地位，价值链中的竞争关系可能会出现相应的变化。在制订成本控制策略时，要理清价值链上下游的关系，尽量避免战略定位不准确造成的利益损失。其次，要合理改善与供应商的合作关系，企业生产要素的配置与供应商密切相关。因此，可以研究上游供应商在价值链中的地位，得出供应商的价值链结构，采取措施协调双方的谈判关系，构建与供应商平等合作的模式。

4 结语

从现代企业的运作来看，企业在发展过程中需要面对各种各样的挑战，要实现企业的稳定发展，必须从管理层面着手，完善企业管理体制。其中，基于价值链的企业战略成本管理理论研究不仅有利于企业成本控制，提高企业效率，而且可以进一步优化企业价值链的各个环节，提高企业的竞争优势，促进企业的发展，实现行业总体战略目标。