关于企业集团财务管理存在问题及对策的探讨

西安曲江大明宫投资（集团）有限公司

引言

目前随着企业的业务发展、生产规模扩张，为了达到优化产品结构、提升企业竞争力、降低经营成本、规避经营风险、实现可持续发展等经营管理目标，单一企业成长为企业集团已经是一种必然的发展趋势。因此，对集团总部而言，如何更好地协调统筹企业内外资源、实现企业集团整体持续发展成为企业管理层最为关注的管理问题之一。财务管理作为企业管理者的一项重要管理途径和工具，也必然面临如何更好地构建企业集团财务管理模式的问题。在实务中许多企业并没有形成高效、和谐的企业集团企业财务管理模式，没有充分发挥财务管理对企业经营的服务、促进、保障作用。

一、企业集团财务管理的概念及意义

（一）企业集团财务管理的概念

企业集团财务管理是从集团总部角度对集团企业所属范围内的全部企业进行的财务管理活动，它强调集团总部是企业集团财务管理的管理者，而集团内部其他企业是此项管理的参与者和执行者。企业集团财务管理的本质是对集团企业内部财务资源在集团总部和内部其他企业间的“责权利”划分。集团总部通过企业集团财务管理来明确其对集团内部其他企业财务管理方面的责任、权利和义务，并协调集团内部的财务资源，降低企业集团的财务风险、经营风险，保障企业集团的整体利益，促进企业集团可持续健康发展。

（二）企业集团财务管理的意义

（1）企业管理层通过企业集团财务管理来调节、平衡集团总部与集团内企业间的对立统一财务关系。集团总部和集团内企业的财务管理目标可以分为两类。一类是同向目标，即这类目标需要两方共同努力，且最终也会是两方共同受益。另一类是对立目标，即这类目标会有利于一方的同时损害另一方利益，甚至是仅仅限制某一方利益。因此，集团财务管理就需要采取多种手段和途径来协调集团总部与集团内企业的财务管理，实现企业集团整体财务管理目标。

（2）高效的企业集团财务管理会提升集团企业经营质量、促进企业科学发展，反之会导致集团总部对集团内企业的财务管理失控，对经营造成严重影响。在集团总部和集团内企业之间的财务管理不存在管理的“真空地带”，一旦出现必然会有一方主动或被动实施财务管理。集团内企业必定会主动依据企业集团的财务管理相应匹配其在企业集团财务管理中的“责权利”，谋求自身利益最大化。因此，企业集团财务管理状况会严重影响集团内企业的财务管理状况，最终影响企业集团整体财务状况。如果出现集团总部财务管理弱化，集团内企业就很可能为维护自身利益而侵害集团总部利益，导致企业集团整体财务管理低效甚至无效。

二、企业集团财务管理的原则

（一）底线原则

底线原则是要求集团内所有企业的财务管理活动必须遵循基本的财务相关法律、法规和公司财务风险控制的要求。比如，集团总部应在制度中明确集团内企业融资规模上限、资产负债率上限等内容，用于控制企业集团整体财务风险。

（二）大局原则

大局原则是从集团公司整体利益出发来判断某一种管理行为是否应执行，为了实现某项管理目标，可以要求集团内某企业放弃部分利益而维护集团整体利益。

（三）协同原则

协同原则包括两方面的管理协同，一是集团总部和集团内企业协同开展财务管理；二是集团总部财务管理应与集团总部其他部门在投资管理、人力资源管理、生产经营管理等多个管理条线上的管理要求协同一致。

（四）绩效原则

绩效原则是集团总部需将财务管理纳入企业集团整体绩效考核体系中，借助绩效考核的奖惩来督促集团内企业按照集团总部财务管理要求开展其财务管理工作。

（五）分类原则

分类原则是集团总部应根据下属公司的股权投资关系、所处行业特点、企业核心竞争力、现存企业经营状况等情况进行分类，集团总部对不同类别的企业提出差异化的财务管理。

三、企业集团企业财务管理存在的问题

（一）集团总部管理层过度依赖财务管理实现对集团内企业的经营管控，夸大财务管理效果

财务管理是企业管理的一部分，受制于企业管理的整体状况。在宏观边界上，企业管理的边界必然也是财务管理的边界。但是在实际工作中许多集团企业存在经营管理、投资管理、人力管理等管理不到位却要求财务管理“单兵突进”越过边界的情况。这种管理的不平衡极大地削弱了财务管理的效果和权威性，强迫财务管理“小马拉大车”，反而影响了财务管理本身的管理效率。

（二）企业集团财务管理没有形成统一体系，存在制度不完善、管理内容不明确、管理手段单一、管理工具效率低下的情况

企业集团财务管理权威性和执行力不够，集团内企业各行其是。比如许多集团企业内不同企业间的财务制度不一致，同一类型的成本核算方式不同企业采用不同和方法，导致成本分析横向比较结果不可靠、参考价值低。再比如集团总部没有统一的底线、红线标准，各企业根据自身实际随意放宽财务风险控制标准，造成企业集团整体财务风险不可控。另外，集团总部的财务管理手段单一、管理效率低，一部分集团内企业可以利用管理漏洞，逃到“法外之地”。

（三）企业集团财务管理和人力资源管理、绩效管理、生产经营管理等其他企业管理条线不匹配

集团总部对集团内企业的企业管理是一个系统工程，当财务管理与其他管理条线各自为政，不能实现较好的协同和联动时，会造成集团企业管理之间相互冲突、管理范围权限模糊，被管理的集团内企业无所适从。这种管理扭曲不仅会产生企业资源浪费，更会降低管理效率和影响管理效果，甚至于无法实现某些管理目标。

（四）当集团内部企业的行业类别、经营状况、企业成长阶段等情况差距较大时，集团型财务管理没有实施差异化管理

鉴于公平原则，一般集团总部对集团内企业财务管理是一套统一的制度体系和管理标准。但当集团内企业行业类别、经营状况、企业成长阶段的情况存在较大差异时，这种公平反而是一种不公平。实际上，集团总部为了表面上的公平往往忽略这种差异，而采取统一标准管理，不仅会打击优秀企业的积极性，更会助长不良企业的懒惰性，导致财务管理低效、财务管理风险上升。

四、提升集团型企业财务管理水平的对策

（一）协同整合所有管理内容，确定对企业集团财务管理的重点和边界

将财务管理融入集团总部对集团内企业的企业管理中，在集团总部的经营管理框架内开展财务管理，依据集团总部的经营管理目标，构建和谐高效的集团型财务管理模式，让财务管理围绕企业经营目标开展。同时，根据经营管理中工作重点，来明确企业集团财务管理的管理重点，按照集团企业管理的边界来划定财务管理的管理边界，不留财务管理空白，也不超越企业管理边界。

（二）构建完善的企业集团财务制度体系和财务管理流程，组合使用多种财务管理工具实施企业集团财务管理

首先是建立完善集团型企业财务管理的制度体系，在制度层面规范财务管理工作的范围、目的、标准、对象等要素，覆盖所有财务管理的内容，不留“制度空白”。其次，根据制度规定和公司组织架构，在公司内部建立具有科学化、规范化、可操作化的实际财务管理控制的流程，做到流程链条合理、完整、闭环。第三，集团总部结合企业实际、根据管理目标组合采用全面预算管理、资金集中管控、绩效和激励机制、财务人员管理、财务管理平息平台及财务分析和检查等多种工具，形成资金、资源、人才、信息的交互纵横的财务管理体系。

（三）紧密联系人力资源管理、绩效管理、生产经营管理等其他企业管理条线，形成各条线协同管理机制

首先集团总部在制度制定和流程设计上，充分考虑财务管理模块与其他管理条线间的重复和空缺区域，和相关部门沟通协商重叠管理区域和管理边界间空白区域的管理权限、管理内容、冲突解决流程和方案等，让企业集团财务管理在底层设计上避免出现不同管理条线间的混乱。其次，集团总部在实际操作环节，将财务管理具体环节和流程落实到具体部门和责任人，尤其是和其他管理条线存在交叉的管理工作一定要明确管理范围和流程，确保管理链条完善，形成不同管理条线的协同管理机制。

（四）对集团内企业划分类别，并根据不同类别的企业制定差异化的财务管理方案

集团总部可以根据集团内企业的所处行业、成长阶段、公司现有经营状况对集团内企业划分为不同类别，根据企业的类别，在财务管理上提出不同的财务管理方案。比如新成立的科技创新类企业就要允许企业亏损，对于现金流状况不佳的企业应该加重对其资金风险的监控。需要注意的是集团总部再划分财务管理企业类别时不要过度细分类别，有一定的企业区分度就能达到差异化管理的目的，而且过度细分也会造成财务管理的负担和降低管理效率。

结语

综上所述，企业集团财务管理应将企业财务管理放在企业管理整个系统中协调管理，建立健全企业集团财务管理体系，组合运用多种财务管理工具，对不同类型企业实施针对性的管理，不断提高财务管理水平，为企业集团良性发展报价护航。