新时代下铁路集团企业财务管控方式探讨

张聪慧

（中铁检验认证中心有限公司）

一、财务共享模式发展的必然性

（一）国家宏观政策驱动

财政部2013年印发的《企业会计信息化工作规范》和2014年颁布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，分别提出企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。这些规定都为企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

（二）提升企业信息化管理、内部管理的必然选择

21世纪以来，IT、云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着企业信息化管理的建立和扩展，以业务流程为基础，嵌入企业业务各领域、层次和环节，将业务和财务信息有机融合，实现了财务管理对企业经营管理的支撑决策作用。建设财务共享，加强业财各系统的有机整合，成为提升企业信息化和内部管理的必然选择。

（三）加强企业管控、一体化建设的必然选择

随着企业扩大到一定规模，分、子公司，分支机构分散，加大了管控的难度和经营风险。财务共享模式下，统一平台，统一业务流程和管理制度，实现了一体化建设和标准化运作；统一工作流程，提高了工作效率和质量，有利于集团企业风险控制和风险规避；统一资源配置，有利于实现集团内效益最大化，资源可以跨区域、跨机构统一调配，财务加强与业务的合作，能为企业创造更多的价值。

二、铁路集团企业实施财务共享的必要性和可行性

（一）传统财务管理模式分析

铁路企业规模大、分布广泛，具有点多线长面广跨地区的特点：组织结构复杂，地域广、层级多、管理链条长；业务标准化程度低；管理基础较差，分、子公司分布分散且环境复杂、人员及资金分散、过程管控力度差；财务管理难度大，资金风险高、预算管控能力弱。

为了充分调动分、子公司的积极性和主动性，利于市场拓展，经营管理权限通常下放。分、子公司依据国家法律等规范，结合集团制度制定满足自身需要的管理规定。集团对分、子公司的管理主要通过各类检查、预算审批、业绩考核等来实现。为满足内控需要，分、子公司至少需要配备2名以上财务人员，根据岗位分工开展工作。各分、子公司单独核算，财务管理相对简单，财务的工作重点主要集中在会计核算和成本控制上。

这种管理模式下，集团控制力较弱。各分、子公司管理水平层次不齐，企业之间各自独立，集团无法整合内部资源，导致管理层级冗长，容易造成管理缺失、财务管理监督职能弱化。

（二）集团财务集中管控的意义

组织架构较为庞大的集团公司在资金管理、利益分配等方面存在资金使用效率、监管及内部控制有效性、信息传递真实性等一系列的问题。财务管控是企业管理的核心环节，作为落实企业整体战略的重要部分，渗透于企业经营活动的方方面面，集团财务集中管控能够发挥规模优势，对集团内可用资源进行优化配置，通过财务指标进行战略部署，更有利于企业发展战略计划的落实。

财务集中管控通过利用统一平台、提出统一要求、制定统一标准等方法实施，有利于推进财务标准化建设，将财务占比较大的重复工作流程化，能够大量节约人力资源，同时提高财务信息质量，确保指标的独立性和客观性。

财务集中管控有利于强化防控机制，通过规范过程控制，通过审批流程、权限控制、资金管理等多维度搭建覆盖财务、业务相关的各环节风险防范网络，设置相互制约、相互监督的内部控制体系，进而发挥对经济活动的整体控制，推动公司内部管理提升。

（三）财务共享管理模式分析

财务共享管理模式下通过构建集中管理的平台来满足企业经营管理需求，将分散的人力、物力资源集中到一起，通过流程再造和信息化手段，有效解决企业规模庞大、财务组织架构繁琐、工作效率低和内控管理不力等一系列问题，达到风险管控、降低成本、整合资源等目标，为企业管理创新、转型升级等长远战略发展提供有力支持。

财务共享模式下，分、子公司的财务管理从各自为政变为集团企业的“上下一盘棋”。财务共享中心的会计人员一般直接隶属于集团公司，会计人员能够更好地保持独立性，更加客观地反映各分、子公司的效益。共享中心岗位分工更加明确，通过岗位分离，有效规避了资金风险和舞弊风险，使财务监督更为有效。标准化、规范化的流程和作业标准，强化的稽核功能，在提高工作效率的同时，对不合规事项又可以提前发现，及时纠正，有效地降低了税务和审计风险。对于分、子公司日常管理中存在的各类问题，财务共享中心通过归纳、分析、整理并提出解决建议，有利于提高分、子公司的管理，且可以举一反三，形成案例库，在集团范围内得以借鉴，进一步提高企业管理水平。

三、财务共享实施的主要步骤

（一）可行性研究

在“互联网+”时代大环境下，现代化信息技术的高速发展及业财融合、财务转型的管理需求，都使发展财务共享成为必然趋势。铁路行业和铁路集团具有自己的特点，财务共享需要大量的资金和较高的信息化建设水平。实现流程再造、业务标准化、企业资源整合、加强内控建设这一系列财务共享的前期准备，都需消耗较多的人力、物力，需要一个较长的周期，很多企业经历7～8年甚至更久才能基本实现财务共享的初级阶段。因此，立足本企业现状，分析企业目前所处的发展阶段及时机，做出客观的分析和评价，是财务共享实施的第一步。

（二）明确目标

目标具有维系组织各个方面关系，构成系统组织方向核心的作用。推动财务共享方案落地应先树立明确的目标，才能为顺利实施确定发展方向、保障高效落实。

财务共享分为三个阶段。财务会计的集中处理、业财融合、公司决策的最重要数据支持平台。很多企业目标不明确，认为成立财务共享中心的目的就是节约成本，导致共享中心始终处于第一阶段，无法为企业发挥更大的作用，经济上甚至得不偿失。只有正确认识财务共享，明确了目标，才有可能引起管理者的足够重视，下定决心实施自上而下的变革，最终通过财务共享中心让企业创建和保持长期的竞争优势。

（三）组织架构

科学合理的组织架构是财务共享实施的具体载体。因此根据行业特点和企业管理模式，设计合适的组织架构，是共享模式顺利实施的保障。目前的财务共享模式大多根据财务流程划分业务板块、组织培训、配备人员。业务板块可划分为费用核算组、资产核算组、收入成本组、总账报表组、资金结算组、单据档案组和运营支撑组七个模块。通过对组织结构的再造和优化，每个模块的人员只需要专注于自己负责的业务，实现了更加精细化的分工，有效地提升了专业水平和工作效率。

（四）流程再造

共享的本质就是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程的再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。

（五）实施落地

财务共享服务的业务推进，遵循“整体设计、分步实施、注重见效”的原则，可从共享程度高、业务成熟、财务标准化程度高的业务板块（分支机构）开始试点，逐步推进，最终实现全公司、全业务的共享推广。

四、财务共享实施的主要内容

（一）统一的财务系统平台是财务共享实施的前提

财务系统平台的统一构建和整合是实现财务共享的前提条件，集团公司通过ERP系统、互联网平台、云计算等技术手段将原来百花齐放的会计核算系统、资金管理系统、审批管理系统、财务管理系统等各类信息系统统一，突破传统财务核算地域、空间、时间的限制，统一技术标准、编码规则和系统参数，搭建各个功能模块，实现各系统的有机整合，消除信息孤岛，达到财务集中的目标，为财务共享实施建立基本条件。

（二）统一的流程建设是财务共享实施的关键

标准化、规范化、流程化与科学化的流程建设是财务共享实施的关键，应在梳理分析现有的业务流程、信息流程和管理流程的基础上，寻找优化点，克服惯性思维，追求最优，以降低成本、提高效率实现价值最大化。根据不同的业务板块，进行流程再造与重建，如：项目管理型企业考虑以“项目”为主线的项目管理流程，产品制造类企业考虑以“产品”为主线的全生命周期管理，最终同一业务板块形成统一的业务流程，优化审批权限，最终落实到统一的制度，规范和指导一体化建设各项工作，提高管理刚性约束，实现高效与快捷；统一的主数据（标准化的科目、客商、物料等），为数据分析和集成垫好基石；统一的财务核算政策，建立财务核算规范化长效机制，实现业财数据的纵向一致性，提高集团内部财务数据的横向可比性。

（三）重构财务管理体系是实施财务共享的灵魂

财务共享中心将传统财务职能整合为战略财务、业务财务及共享财务三级管理体系，重新定位各级财务管理的财务职能、管理模式和管理使命。战略财务定位于决策与配置：采用统一、集约的模式，推进目标确定、资源配置、绩效考核、风险控制，确保企业整体利益的最大化。业务财务定位于协同与推动：以嵌入、互动的模式参与企业日常经营活动全过程，发挥业务伙伴的作用，寻求和提升业务活动价值创造的空间和效率。共享财务定位于记录与控制：采用集中、共享的模式批量处理分散、相似、重复发生的活动，通过规模效应节约管理成本、通过流程控制风险、通过数据挖掘支持决策直接创造价值。成功运营共享服务中心的关键因素及占比如图1所示。

五、财务共享对集团企业管理和财务人员提出的新要求

财务共享不是简单财务管理手段的变化，是一场技术与管理的变革。一方面因其重构涉及跨组织、跨区域、跨部门的管理，必须是“一把手”工程，获得企业高层和中层领导的认可和支持，才能破除变革中的阻力，得以顺利实施；另一方面财务管理职能的转变对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员需要适应从“账房先生”到“军师参谋”的转变，为公司实现战略目标提供财务可行性和风险防控支持。财务共享中心促使财务专业化分工更明细，共享中心财务人员为集团提供高效率、高质量的会计服务。战略财务人员工作重心为财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防范等。业务财务人员不断向企业业务端拓展，发挥管理会计职能，为企业提出完善建议，提升内部管控效力，实现业财融合。

实施财务共享是牵一发动全身的系统工程，需要运筹帷幄、加强沟通、下好一盘棋，也需要具有复合型知识结构的多元化人才，各级人员均需提升自身素质，适应角色变化，才能实现个人和公司价值最大化的一致性目标。

六、财务共享实施成效

铁路集团企业实现财务共享后取得的成效主要有以下几个方面：一是实现业务四个“标准化”的统一。即会计政策、业务流程、会计核算、内控制度四个标准化；二是加强防控机制，将原本分散独立的各分、子公司管理整合在统一平台上。通过设定好的程序实现在线审批，消除人为干扰因素。建立“集团公司子公司——共享中心”多重防线的内控机制，及时辨别并采取改进措施，预防和控制风险，提高企业的风险防控能力；三是加强资金管控。共享中心集中支付，货币资金存量增加，提高了资金集中度，加强了资金管控力度；四是优化人员结构，节约人工成本。形成面向集团层面的战略财务管理、面向分、子公司层面的业务财务管理、面向会计信息质量控制及大数据分析应用的共享财务管理三大类财务管理组织架构。