博弈视角下混合所有制企业财务管理体系研究

吴 杰

（中核医疗产业管理有限公司）

经济全球化的今天，经济形势瞬息万变，无论是国家还是企业，“闭门造车”式的发展模式已无法适应现代经济的发展，国有企业和民营企业共同参股组建的混合所有制企业（以下简称“混合企业”）形式越来越常见。党的十八届三中全会明确公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础。党的十九大提出“毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展”，引导并激励着国有企业和民营企业寻求共同利益契合点，竞争合作，优势互补，助力新时代经济发展。实践中已存在大量国有企业与民营企业合作成功的案例，如新能源行业、石油化工行业、医疗产业等混合企业模式。

然而由于股东双方战略思维、企业文化等差异影响，混合企业模式下的民营股东盲目追求短期利益的狭隘思想驱使其不断依赖并向国有股东索取资源，更将导致股东双方在经营决策上的严重分歧，发生“公地的悲剧”与“囚徒困境”现象，最终导致混合企业经营失败。

一、混合企业的国有股东与民营股东博弈分析

在我国混合企业合作过程中，国有股东和民营股东存在利益博弈，各方股东出于逐利考虑，很难形成稳定持久的利益联盟。

（一）博弈模型构建（见图1）

1.假设在混合企业国有股东与民营股东博弈分析时，国有股东为大股东，持股比例为α，民营股东为小股东，持股比例为β，α＞β且α+β=1。股东双方都是理性经济人，均追求股东财富最大化。

2.民营小股东有侵占资产套取收益和好好经营取得分红两种策略选择；国有大股东有监督和不监督民营小股东两种策略选择。

3.在小股东好好经营的情况下，混合所有制企业能取得净利润V，此时小股东能取得分红βV，大股东能取得分红αV。

4.在小股东侵占资产套取收益的情况下，混合所有制企业的利润会在原有的基础上下降V△，即净利润变为V-V△。小股东套取的收益为R，R≥βV△时小股东才会尝试采取该策略。

5.大股东的监督成本为C，假设监督成本主要外派高级管理人员的人工成本。若发现小股东出现侵占资产，则需要小股东进行赔偿，至少需要将套取的归属于大股东的收益补足，即至少需要补足αR，监督收益D≥αR，且保障监督收益D大于监督成本C。

（二）博弈模型分析

从大小股东博弈收益矩阵图可知，在小股东选择好好经营取得分红的策略条件下，大股东选择不监督策略下的收益αV大于监督策略下的收益αV-C，因此会选择不监督策略；在小股东侵占资产的情况下，监督策略下的收益α(V-V△)-C+D大于不监督策略下的收益α(VV△)，因此会选择监督策略。同理，小股东在大股东监督的情况下，会选择好好经营取得分红策略；在大股东不监督的情况下，会选择侵占资产套取收益策略。

综上可见，混合企业的大小股东永远在不断的博弈之中，随着对方策略的改变而改变，在缺失健全的治理结构和财务管理体系前，无法实现均衡策略组合。因此，混合企业的大小股东难免会产生各种冲突，其中财务管理方面的问题尤为突出。

二、混合企业财务管理突出问题

（一）控制权博弈影响财务核算

混合企业股东为了争夺对公司的控制，争取更多的管理话语权，实现自身利益最大化，在高级管理人员任命上，都力争控制企业的关键岗位，而财务控制权更是企业的核心所在。取得财务控制权的一方，在投融资管理、营运资金管理、收益分配等环节占有优势，能够通过财务决策达成自身战略目标。此外，还能通过合理的财务会计核算影响财务报表数据及最终的利润分配。可见管理人员的委派可以影响财务控制权，从而影响财务体系的建立及正常运转。

（二）控股股东对自身利益的考虑激化股东矛盾

投资双方希望通过混合企业合作形式进入另一方的市场或产业链，增强自身的竞争力，其设立动机往往是股东双方以各取所需、分散经营等方式降低市场风险。投资人会在财务决策过程中充分考虑自身利益，甚至会采用转移定价实现利益输送及利润转移，导致股东间相互争夺，影响财务效率和企业利益。如存在大股东绝对控制混合企业业务经营时，小股东担心自身利益容易受损，且会认为侵占资产套取收益的策略远高于好好经营取得分红的策略，这一盲目认知将导致企业财务管理问题。

（三）制度建设的不同认知影响财务管控

混合企业合作前，或多或少均有各自的一套财务管理制度，尤其是国有企业集团公司大多都有一整套完善的制度体系。然而，在实务中发现民营企业制度建设灵活性、随意性较大，很多情况并不是缺乏有章可循的制度，而在于内部约定俗成的规矩，甚至是决策者个人的思维均可被定为金科玉律，执行效果远大于现有制度。

在混合企业成立后，国有大股东希望通过财务制度的建立及完善来规范并控制公司的相关流程。在制定重大财务管理制度时，股东双方均希望将自己原有的制度以及利己条款移植到混合企业的制度建设中，这导致无法建立真正适合混合企业的财务制度和内部控制，造成后续财务管控流程流于形式，甚至导致内部控制混乱。如混合企业前期没有建立严格的赊销政策及强有力的催收措施，导致应收账款周转缓慢，资金回收困难，坏账损失增加，降低企业利润。又如，混合企业已经制定相关的制度，但在工作中，民营股东出于自身利益及习惯做法，视制度如儿戏，制度执行因人而异、因事而异，个别人干脆把制度完全抛诸脑后，靠情面、靠关系来处理工作，无原则地通融。

（四）固有的文化观念造成财务冲突

企业文化是长期经营过程中形成的共同价值观，民营企业在决策上往往由实际控制人直接决策，虽然决策效率较高，但忽视了集体决策的智慧。民营企业往往更看重企业短期的经济效益，忽略了企业的风险管理与长远发展，甚至有些民营股东实际控制人认为混合企业的资金都是自己自由支配，强迫财务人员必须听从其安排，向财务人员提出违背相关制度的不合理要求，导致引发冲突。

混合企业最大问题是文化融合，由股东双方管理模式、领导风格、风险认知差异造成。如果财务总监仍是合作前的民营企业人员，极有可能风险防范意识淡薄，听从民营股东的指令及调遣，造成国有资产流失。因此，国有大股东外派财务总监尤为必要，但在文化冲突下，仍然会在日常工作中与其他股东出现矛盾和分歧并引发各种财务管理问题。

三、混合企业财务管理体系实践

（一）完善公司治理结构，引入激励机制

为了减少混合企业股东双方的矛盾，解决对控制权的争夺，需要对股东与股东（大）会、董事会、执行管理层职能与责任进行规范，并设置相关的内审机构和内审人员，寻找决策效率和有效监督之间合理平衡，从而达到完善混合企业公司治理结构的目的。公司治理结构方面的内容可以在增资扩股中即明确。

此外，对于国有资本控股公司而言，加强国有资产的管理及争取财务控制权，不仅有利于保证国有资产保值增值，维护国家利益，而且有利于强化宏观调控，提高社会经济效益。同时，为了使高管自觉提高国有资产运营效率，防范国有资产流失，降低委托代理成本，可以适当引入激励机制。李春玲等通过实证发现，采用国家相对控制方式，股权激励和薪酬激励都可以提升企业价值。在引入激励机制时，需要设立绩效考核指标，且应包含反映股东回报和公司价值创造等综合性指标、反映公司盈利能力及市场价值等成长性指标、反映企业收益质量的指标。

（二）双方股东明确以企业价值最大化作为企业的财务管理目标

成立混合企业后，国有股东及民营股东应确立以突出企业绩效为中心的目标，而不是各自为政。国有股东应不仅秉承“国家利益高于一切”的核心价值观，同时兼顾追求企业经营绩效，以实现企业价值最大化，消除其他股东可能产生的自身利益会受到侵害的顾虑，与其他股东达成一致的财务管理目标。混合企业可根据经济业务合同，确定盈利模型结构，开展相关业务盈利模式测算分析，并嵌入增值税抵扣、折旧、还贷、资金计划、EVA、成本性态分析等不同内容，计算出最优盈利模型。采用本量利分析、敏感性分析、现金流量及偿债能力分析等多种管理会计工具，开展盈利预测。

（三）积极培养财务干部，使其成为财务管理制度、财务文化、财务矛盾解决的践行者

国有资本控股股东有必要选派合适的财务高级管理人员去完善和落实公司治理结构、建立健全公司制度，成为财务管理制度、财务文化、财务矛盾解决的践行者。外派财务总监在工作中代表着委派股东的利益，通常需定期或不定期以周工作进展报告、重大风险报告等形式向上级单位财务部门及相关领导汇报公司的经营情况、财务状况、投融资进展。

1.制度建设者

外派财务总监可从全面预算管理、全面风险控制、全面资金保障三个重点出发，建立健全资金管理办法、投融资管理办法、审批授权管理办法、财务预决算管理办法、财务会计报告制度、内部控制制度等办法和制度。完善内部财务制度，明确财务人员工作职责、内容以及职业操守。按照内控制度要求对不兼容的岗位进行分离、管理以及控制，加强对财务内控管控力度，全面防止有违反法律法规、违背职业道德以及徇私舞弊的情况出现；减少企业内部的运营风险，采取合理合法的手段降本增效。

2.文化交融者

混合企业的股东双方只有在理念和文化相互融合后，合作才能取得协同效应。国有控股股东可将培养的具有财经纪律价值观与习惯的财务总监外派至合作企业，财务总监再将该遵章守纪的财经文化输送到当地财务人员及其他部门员工中去，按规章制度办事，在各级决策层、管理层、员工层中形成共识，共同把遵循财经纪律作为习惯和价值观来落实，形成文化软约束，进而形成一致财务管理方案。

3.财务矛盾解决者

外派财务总监需要充分利用自身所学的财务、税务、法律、管理学、统计学等不同方面的知识，独立完成各项财务工作，并且与股东之间建立有效的双向沟通。在公司总办会或董事会决策上，外派财务总监需要独立、客观、公正作出判断和决策，维护委派股东的切实合法利益，平衡其他股东的利益。在集体决策、经营管理、资金管理等各方面都要发挥财务核算和监督等职能，巧妙化解股东间的矛盾，成为财务矛盾的解决者。