风险管理下生物医药企业成本效益内部控制

成春 山西省干细胞基因工程有限公司

引言

现代生物医药企业为了适应不断变化的市场环境，开始主动调整成本控制机制，通过降低企业在生产、销售、产品宣传等环节所消耗的商业成本，进一步强化企业的生存能力与竞争力。管理者必须认识到基于风险管理理论重构成本控制制度的必要性，把握好成本效益控制原则、多元制衡原则，顺应医疗制度改革的大趋势，主动承担社会责任，通过压低商业成本降低药品的市场价格，强化国内生物医药企业针对产业链的控制能力，降低企业的融资成本，提升整体管理水平。

一、生物医药企业成本效益内部控制标准的基本内容分析

我国生物医药企业必须按照食品药品监督管理局所颁行的质量管理规范调节经营管理模式，严格控制从原材料采购到药品加工、提纯以及产品运输、销售等不同环节工作的实施方式，生物医药企业管理者必须明确要求质监部门定期核验产出药品的实际质量、使用效果，让药品的使用效果符合行业主流质量标准，发现生产模式中潜藏的缺陷，根据质监部门所提出的质量要求，对药企在生产药品过程中所使用的物料与加工设备进行校验，让不同批次、不同种类的药品能够与原材料建立严格的对应关系，以便管理人员可根据药品成品外包装上的生产批次号，追溯到某一批定量采购的原材料。药企财务管理人员必须以提升成本效益、降低生产成本作为基本目标，定期根据阶段性药品生产情况，汇聚来自不同部门的财务信息与生产资料，绘制列出物料使用效率与商业资源利用率的计算表，药企管理者可通过此类表格，了解到从作为原材料的物料在转化为成品过程中在价值层面的变化，根据初期资本的投入量与后期药品销售价格的差值估测原材料的价值，准确把握作为最终产品的药品的制造成本与经济价值，并将其设定为作为成本控制核心要素的标准化成本[1]。

药品经营企业管理规范明确规定了我国药品企业控制成本效益的正确路径，对药品企业所构建的产品供应链中药品的流通与销售环节提出了高标准质量要求，规定了作为成品的药品从入库存储到出库运输销售、破损检查或药检测试等不同环节的标准处理程序，药品企业管理者应当明确认识到只有在严格控制药品质量时，最大限度压低药品生产成本，才能进一步提升市场竞争力，获得更多消费者的信赖，提升企业在药品市场中的知名度。制药企业经营活动经济效益的大小取决于成本效益内部控制机制是否健全，为了保证生物医药企业的健康发展，管理者应当基于《药品生产企业质量管理规范》重构内部控制制度，规范产品的销售方式与盈余资金调配流程，详细记录销售款项中的各项基本项目，做好应收账款的征收、跟踪监督工作，提升经营效率，规避潜在的金融风险，遵循基本的成本效益原则[2]。

二、风险管理视角下成本效益内部控制的核心原则

（一）超前预警原则

为了有效控制药品企业所承担的经济风险，降低企业因现金流不足、资不抵债而破产的概率，药品企业管理者必须根据风险控制原则，明确企业性质与市场定位，找到完善内部控制机制的正确路径，对企业生产的主要产品的商业价值进行准确估测，站在整体性角度分析企业生产成本与阶段性经营活动所取得的经济效益之间的差额，在市场环境发生变化、生产技术更新等特殊情况发生时，药品企业所承担的财务风险会发生转移，负责内部审计工作的管理人员应当发现新业务、新制度中的管理漏洞，保证会计信息真实可信，并随着经济风险表现形式与危害性的变化，对控制方式进行针对性强化。企业管理者必须认识到对市场环境变化做出超前预测的必要性，针对成本效益内部控制工作进行规范化控制，提前预估预支大额流动性资金的药品生产项目能够获得的最大经济收益，有效防范企业经营风险的扩大与产生，避免药品企业承受不必要的经济损失，停止在可能发生亏损的制药合作项目中投入资本与技术资源[3]。

（二）岗位职责分散原则

为了消除潜在的经济风险，降低各个控制环节在运行过程中对组织资源的消耗量，药品企业管理者应当在构建成本效益内部控制机制时秉承正确组织原则，为不同岗位上的药企职工设计规范化的业务处理方式，限制各层次员工所拥有的权利，将较为复杂的任务拆分到多个部门进行处理，让不同岗位上的员工相互监督，提升内部控制机制所取得的间接性经济收益，降低内部控制成本。例如完善的内部控制机制能够降低财务报表的审计费用，缩短新研发的制药技术投入使用的时间周期，多数员工能够适应稳定的工作环境，在稳定的内部控制制度框架内，基于人为设立的多个控制点，更改药品产品的生产流程、加工工艺、分销方式，提升药品企业员工对成本效益内部控制制度的熟悉程度，减少相关工作对人力资源与时间的需求量，降低药品企业内部风险管控工作所承担的时间压力，制度层面的摩擦成本会因内部控制机制的持续性运作而逐步降低，药品企业管理者能够有意识强化企业的竞争力，实现核心控制目标[4]。

三、风险管理视角下企业成本效益内部控制体系中的漏洞

（一）未选定明确发展目标与成本效益控制标准

国内多数生物医药企业管理者并未根据具体市场环境、企业经营状况、制药技术发展趋势，对经营战略做出合理的整体性规划，导致成本控制工作无法找到正确而稳定的发展方向，得不到来自高层管理者的指导与引领，难以发现潜在的经济风险与安全问题，如部分制药技术设备的维护成本较高，濒临淘汰，企业管理者并不了解具体技术的发展前景，错误地延后了技术设备的更新换代日期，导致成本控制工作无法达到预期的阶段性目标。针对成本效益的制度性监督与管理不具备应有的实际效果，无法解决企业生产活动成本较高、经济收益不足的问题，药企技术研发成本逐步攀升，经济收益率低于债务的年增长率，企业为了争夺市场份额，被迫投入大量资金与技术资源，深入研发高投入的先进制药技术，反而极大地拔高了主要药品产品的市场价格，导致销售额快速下降，影响企业短期内的经济收益与长远发展。我国生物医药企业必须明确阶段性战略规划，建立高效能的管理模式，重新调整市场定位，研发低成本、高收益的制药技术[5]。

（二）无法控制产业链上其他环节经营成本

目前多数生物医药企业对产业链的控制集中于原材料加工与药品成品生产等阶段，在药企的销售部门、仓储部门、技术研发部门已经建立起较为健全的成本控制机制，企业管理者能够依托现行的财务管理制度，灵活调节具体的生产工艺与质量标准，然而企业的成本控制工作覆盖范围较为狭窄，无法囊括整个产业链，例如在原材料市场中，制作部分热卖药品的关键性材料与技术设备处于供不应求状态，采购价格连年上涨，生物医药企业难以控制这一环节的商业成本。在产业链下游的商品销售环节，为了快速扩大新产品的用户规模，提升企业的社会影响力，保证药企能够占据更大的市场份额，制药企业被迫主动降低药品的零售价与批发采购价格，投入大量资金制作电视广告，拓展销售广告的投放路径，导致销售环节商业成本快速提升，生物医药企业的利润空间逐步缩小，为了实现商业价值最大化、提升阶段性经济收益，企业管理者应当根据基本的风险管理原则，发现并清除部分无法起到实际作用的商业项目，以保证生物医药企业的可持续发展。

（三）未能建立集体协同管理制度

多数生物医药企业在初步建立成本控制机制后，将成本控制工作的执行与信息反馈范围限制在企业高层管理者和部门负责人之间，为了防止企业内部部分机密信息泄露，管理者建立了严格的保密制度，定期召开药企高层讨论会，根据上一年度药企的经营情况，选定较为合理的成本控制目标，然而药企内部多数职工无权参加此类秘密会议，对具体的成本控制指标缺乏足够的了解，在日常工作中未能发挥个人工作积极性处理常见问题，对成本效益调节活动的实际执行结果缺乏探究热情，实际执行成本控制计划的工作人员之间不了解对方所承担的职责，执行力度较差，存在无意识浪费企业技术资源与原材料的现象。企业管理者的风险管控意识较为薄弱，未能将成本控制工作与风险调节工作挂钩，容易引发经营层面的问题，而经营者过度看重短期过程的销售利润与商业收益，未能在经营风险逐步扩大时，采取合理处理方法与控制措施，对企业的正常经营造成了无法修复的不利影响。

四、提升生物医药企业成本效益、完善内部控制制度的措施

（一）建立完善的成本控制机制，弥补内控机制漏洞

企业必须根据远期经营战略，对成本控制制度作出结构性调整，建立权责分明的组织机构，提升药企管理者对市场信息的把控能力，对生物医药企业的市场定位做出准确评估，主动研发客户需求量较大的医药产品，保证成本控制制度能够起到降低企业商业经营成本、提升经营收益的实际效果，使之体现企业的发展特性与经营理念，保证成本控制体系能够囊括价值链中的不同环节，如原材料采购、运输以及产品生产加工、线下分销等，药企管理者必须根据市场波动情况灵活调整质量标准与成本控制目标，建立一个能够实时反映企业经营成本变化的目标体系，此类用于评估成本控制工作实效性的标准必须带有直观性与可见性，药企内部各部门可根据此类标准执行成本控制计划，逐步推进信息化管理制度建设工作，引入较为先进的电算化设备，会计人员可将各项商业开支数据输入数据库之中，整合来自不同领域的可利用数据资源，分析国内药品市场的走势，进一步强化企业主要产品的质量与使用价值，为企业创造更大的经济效益。

我国生物医药企业必须根据具体情况调整人员组织架构，明确指出不同岗位上的基层职工应当在成本控制工作中承担的责任，如生产部门的一线职工必须尽可能地缩减原材料加工过程中废弃材料的数量，技术研发部门的专家则应当承担改进生产工艺、推出全新产品的任务。监管部门应保证各级职工严格遵守管理纪律，树立具备号召力的典型与模范，明确配套的奖惩制度，部分企业涉及的管理项目执行难度较高，为了强化企业的成本控制能力，必须基于信息化技术处理各类基本信息与商业数据，及时将成本控制工作的实施情况上报给企业管理者。

（二）革新成本控制理念，调控潜在经营风险

为了进一步降低我国生物医药企业的原材料采购成本，提升企业的阶段性经营利润率，企业管理者必须根据具备客观性的成本效益衡量标准评估企业在产品价值链中的地位与创造的剩余价值大小，把握成本效益与产品使用价值、商业价值之间存在的内在联系，引入科学合理的成本控制理念与思路，提升医药资源的利用效率，杜绝部分生产环节中客观存在的大量浪费珍贵原材料的现象，满足国家有关部门对药企在生产加工工艺精细度、安全性、实际使用效果等不同方面所提出的质量要求。企业管理者必须根据药品原材料价格的上涨幅度，灵活调整药品中各类化学成分的比率，选择价格更低、药效更好的原材料，严格控制新药的开发成本，将药企在技术研发项目中投入的资金数量控制在合理范围内，通过建立系统的成本控制体系，尽可能地降低药品生产成本。

（三）组建专业化成本控制团队，提升员工个人素养

企业必须建立开放性的成本控制机制，允许各级员工参与到成本控制目标的选定、成本控制计划的执行等不同环节的工作中，提拔具备突出成本控制意识、掌握高新技术的员工，使之负责相关的内部控制工作，发挥员工的主观能动性，员工能够根据个人工作经验提出合理的改进措施，弥补现有的风险评估机制中的漏洞与不足，结合企业具体情况，准确预估能够造成较大危害的经营风险，处理好潜在的安全问题。企业管理者必须允许基层员工查阅机密档案与制药项目资料，使之了解怎样通过调整生产加工工艺降低生产环节的商业成本，初步了解企业性质与经营理念的员工能够认识到实施成本控制的必要性，营造良好的内部控制氛围，避免成本控制活动流于表面化、形式化。企业管理者能够在基层职工的帮助下，了解具体商业项目中内控制度所发挥的成本控制效果，保证成本效益调节工作的实施方向与企业的远期发展战略保持完全一致，将成本控制目标融入企业内部集体文化之中，每个员工在受到企业文化影响后，均可产生强烈的成本控制意识，并认识到自身所承担的控制责任。此外，企业还应制定较为完善的风险应对方案，处理好突发性的安全风险事件，消除生物医药企业承担的法律风险与经济风险。

结语

现代药企管理者必须基于风险管理理论，构建完善的质量检验标准体系，推进现代化信息管理制度的建设，满足有关部门所提出的质量管理要求，控制药品在流通、销售、存储等环节所消耗的商业成本，改进现有的企业管理制度，组建专业化的风险评估团队与成本管理机构，进而强化企业的核心竞争力。生物医药企业必须合理利用信息化技术，建立完善的虚拟化财务数据库，做好阶段性预算编制活动，以保证生物医药企业的财务收支处于平衡状态。