人寿保险分公司预算管理现状及优化路径

张涓 华泰人寿保险股份有限公司福建分公司

引言

保险业在当今形势下迅速发展，各保险公司逐渐扩大管理规模，创新管理模式，逐步实现了资金和核保核赔的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益，对分公司的费用管理也已经成为寿险公司实现费差益的重要抓手。预算管理虽然在人寿保险分公司中已有应用，且大多卓有成效，但仍存在不合理之处需要改善，人寿保险分公司需采取有效的解决措施，针对分公司预算管理体系的不合理之处作出改进，提升预算管理能力，进而将寿险分公司资源进行合理分配、规范使用。

一、预算管理相关概述

（一）预算管理内涵

预算管理是为实现公司既定的经营管理目标，对公司的资金进行合理分配，整合公司资源，促使其在实施过程中规范使用。同时，对实施过程加以监管，有效降低公司的成本费用，保障公司目标的实现。

（二）人寿保险分公司预算管理特点

人寿保险公司主要以寿险产品和服务为经营对象，通过保单形式为社会群体的健康提供保障。多数人寿保险公司将资金管理和保险核算及赔付业务相联系，对费用的支出有着严格地把控，以获取更多利润。对于分公司而言，由于投资等相关职责已上收总公司，预算管理的内容主要集中在业务收支预算和经营管理相关的费用预算方面。

寿险分公司费用预算管理模式大都实行固定分离的管控模式。固变分离就是将日常经营发生的费用分为固定费用和变动费用。固定费用主要为人力成本、房屋成本、日常办公费用等管理费用。变动费用指分公司各渠道发生的与销售直接相关的激励、人员招募、培训及会议等各项销售费用。总公司对分公司的固定费用采取核定标准和总额控制的方式，而变动费用则采取费用比例制，即费用根据获取的保费收入乘以相应的比例来核定。

二、人寿保险分公司加强预算管理的意义

（一）有利于内部控制管理能力的提高

人寿保险分公司为进一步提升核心竞争力，对公司内部控制能力的提高尤为重视，预算管理作为内部控制管理过程中的关键环节，对公司内部控制能力的提高至关重要。人寿保险分公司加强对预算工作的管理，既提高了预算管理能力，又完善了预算管理体系，为内部控制水平的提升起到助推的作用。

（二）有利于公司提升经济效益

人寿保险分公司主要以销售费用和管理费用为主，对费用的支出有着较为严格地把控。预算管理工作的有效实施，能有效整合公司资源，对资源进行合理配置，进而规范公司的费用支出，降低公司成本，促使公司的各项费用支出实现其价值效益，进而提升公司整体的经济效益。

三、人寿保险分公司预算管理过程存在的问题

（一）预算管理与战略导向相脱节，弱化目标职能

战略导向是企业为良性发展制定的中长期目标规划，对企业的经营管理有着十分重要的影响，而基于战略导向的预算管理工作，在执行过程中会更加合理有序。然而在实际情况中，部分人寿保险分公司的预算管理工作存在与战略导向相脱节的现象。多数人寿保险分公司基于总公司的预算管理指导意见，制定中长期战略目标规划后，还会将目标细化，制定预算分目标，将这些目标贯穿在预算管理工作的各个环节之中。但是分公司在制定分目标的过程中，过于注重短期利益，忽略战略导向的长期目标作用，导致预算管理工作与战略导向相偏离。同时，一些预算管理部门为迎合公司下达目标的要求，未与公司的客观实际相结合，所编制的预算计划以及预算费用的分配缺乏合理性和可实施性，战略目标的导向作用被弱化，预算管理工作与战略导向相脱离。

（二）预算编制环节存在不足，与实际执行有所偏差

人寿保险分公司在预算编制的过程中存在一些不足之处，主要表现在以下两个方面：① 预算编制不全面，部分寿险分公司对预算管理的认识不够，各部门普遍认为预算管理工作与本部门的相关程度不高，未意识到预算管理在公司发展中的重要作用，不积极参与预算管理活动，所提供的预算申请材料也不够全面完整，致使公司预算编制缺乏全面性[2]。② 预算编制方法单一，多数寿险分公司采用增量预算法进行预算编制，例如S寿险分公司，在编制2021年预算编制时，以2019年和2020年的保费收入及增长情况为基数，通过公司制定的增值率相乘得到2021年的预算增长情况。该方法虽然简单易操作，但缺乏科学性和严谨性，未考虑当地居民对寿险产品的需求情况以及寿险公司内部管理情况，该种单一的编制方法不能保证预算编制计划的准确性。

（三）预算执行有待规范，阻碍预算管理发展

人寿保险分公司预算执行应遵循节约高效的原则，严格执行已编制完善的预算方案，已实现既定的预算管理目标。但是在实际情况中，分公司所处内外环境发生改变，预算执行往往达不到预期效果，预算支出与实际支出有所偏差。如果预算额度在年末有较多盈余，部分分公司为避免下一年度的预算额度被缩减，开始突击花钱，导致本年度预算管理目标难以实现，本年度费用全部进账，销售却推迟到次年实现，导致预算执行力度不佳，预算执行的严肃性被弱化。另外，预算调整不及时或调整不到位、动态监控力度薄弱也是导致预算支出与实际支出不一致的重要因素[1]。

（四）预算考核机制尚未健全，考核结果应用不足

预算考核和预算考核奖惩作为预算管理的重要部分，对人寿保险分公司的稳步前行具有激励作用。目前，寿险分公司的预算考核方法较多，但由于预算执行发生变化或编制方案不符合实际，导致预算考核方法流于形式，调整次数变多。同时，在寿险分公司的薪酬制度考核指标设计中，一些不可控的指标也会计入考核体系，进一步增加预算调整次数。另外，一些寿险分公司预算指标与绩效指标相脱节，激励与奖惩制度还未健全，对于超预算、预算目标未实现的部门，并没有采取相应惩罚办法进行处罚，预算考核的奖惩措施还不够完善。

（五）预算管理信息化程度低，管理质量不高

5G时代的到来，使得各行各业都以现代化信息技术为支撑，提高企业的工作效率。然而，部分寿险分公司由于对预算管理工作的忽视，现代化信息技术还未建立预算管理系统，目前使用简单的电子表格形式进行预算管理信息的集成与分析，信息化程度相对较低。还有部分企业虽已建立了预算管理系统，但对系统的开发使用程度不足，部分模块还未投入使用，致使预算管理工作在实际落实中遇到问题难以解决。例如，未将KPI指标引入预算管理系统，致使绩效目标的实现情况不能得到全面反映，降低预算管理工作质量。

（六）预算管控力度不够，预算管理缺少保障

多数人寿保险总公司对分公司的预算监控还处于“重编制、轻执行”阶段，对预算执行过程的监管不到位，对预算考核也停留在“重评价、轻过程”层面。上述已提到一些寿险分公司因年度预算过多，会出现突击花钱的情况，导致预算管理目标不能如期实现、销售不达标等情况出现[2]。同时，预算期间内寿险分公司资源使用不均衡、预算管理脱离业务实际等现象偶有发生，这些情况侧面反映出预算管控力度不足，预算监督职能作用未充分发挥。

四、解决人寿保险分公司预算管理存在问题的对策

（一）基于战略导向推进预算管理，强化目标职能

人寿保险分公司所制定的战略目标导向，既要符合公司发展的客观规律，又要与分公司的实际情况相结合，才能充分发挥公司战略目标的引领作用，为预算管理工作的良性开展奠定基础。寿险分公司需结合公司内外环境的变化，制定符合本公司发展方向的长期战略规划，进而将目标细化至预算管理的各个环节，充分发挥战略目标的职能作用，为预算管理工作提供方向，促进战略目标与预算管理相结合。在制定分目标的过程中，人寿保险分公司需以长期战略导向为基础，不拘泥于即时利益，为分公司在经济、市场、企业内部实现共赢而助力。同时，加大宣传战略目标导向的力度，促使预算管理部门树立以战略导向为基础的预算管理工作观念，在积极推动目标实现的过程中，将战略目标与公司发展实际相联系，提高预算编制计划的适用性和实用性，进一步提升预算管理的工作质量。

（二）优化预算编制环节，奠定预算管理坚实基础

对于人寿保险分公司来说，预算编制是整个预算管理工作的重要基础，分公司需加强对预算编制的重视程度，完善预算编制过程中的不足之处。一方面，人寿保险分公司需开展预算管理知识讲座，促使公司内部树立预算管理观念，增强对预算管理的认识，使得各部门人员主动积极的配合预算管理工作，提供全面完整的预算申请材料，提高预算管理工作的全面性。另一方面，单一的预算编制方法已不能准确反映公司预算编制计划，人寿保险分公司亟须改进预算编制方法，增强预算编制计划的可实施性。人寿保险分公司需将不同的预算费用采用不同预算编制方法进行编制，以提高预算编制的科学性和严谨性。例如，对经常发生的预算项目费用的编制使用增量预算法进行编制，参考以往年度费用使用情况，结合本年业务进行调整；而预算编制基础变化较大的预算项目使用零基预算法进行编制，不考虑上年基数，当业务发生时，从零开始编制。另外，在年中和年末采用滚动预算法进行相应调整。

（三）规范预算执行过程，促进预算管理良性发展

人寿保险分公司亟须从预算执行现状，采取相关措施，规范预算执行过程。第一，充分利用预算管理系统，使用信息技术对预算信息数据进行监控，全面了解预算各阶段的执行情况。第二，建立风险预警机制，对预算项目指标进行反馈，确定风险预警范围，并做好预警提示，促使各部门了解与预算目标的差距，并纠正预算执行过程中的不良行为[3]。第三，如果预算执行与预算目标之间存在差异，各部门需仔细分析产生差异的原因，加强信息交流与反馈，做好差异原因的解释，并制定应对措施，为业务开展提供支持，提高资源使用效率。

（四）建立健全预算考核机制，提升考核质量

人寿保险分公司需建立健全预算考核机制，确保预算管理落实到位。首先，寿险分公司应完善考核制度并严格执行，防止因“人情”导致考核约束性软化。同时，将考核结果与业绩评价、员工绩效工资相关联，以提升寿险分公司及员工的工作积极性。其次，人寿保险总公司也应考虑各分公司之间的差异性，制定具有竞争性的考核指标，促进各分公司相互竞争、相互进步。最后，寿险分公司还需建立先进的预算考核评价体系，对分公司高管及负责人进行考核评价。分公司高管的考核评价由总公司给出指导意见，分公司设计薪酬制度。其他负责人的考核评价由分公司负责，考核评价体系中需充分体现考核结果，并与业绩、薪酬和员工工资相结合，从而调动各人员积极性。同时，该体系需采纳各部门的制度设计意见，避免风险隐患的发生。

（五）构建智能化管理系统，有效提升管理质量

部分信息化程度偏低的人寿保险分公司可借鉴其他寿险公司所使用的预算管理系统，以促进本公司预算管理系统的建立健全，提升预算管理工作质量。XX寿险公司的预算管理系统较具有代表性，以此进行分析，XX公司以适应本公司预算管理的战略要求为基本，通过科学合理的蓝图设计以及对预算管理流程的梳理，建立高效统一的预算管理平台，提高公司工作效率，降低沟通成本，进一步扩展了预算管理的深度和广度。以预算编制系统为例，XX公司采用滚动预测的预算方法，由集团层面进行预算汇总，集团本部编制房屋、费用及资本性支出、资金等预算模块，再将汇总和编制的计划下达至子公司，由子公司编制财险、寿险、基金以及资管模块，编制完成后上报集团，编制流程明晰明了。同时，XX公司在预算编制系统中采用多维数据库，实现大数据模型的建立，预算编制系统中设置了版本、年份、组织、产品、渠道等16个维度，保障了预算编制工作的全面性和完整性。此外，XX公司填报预算数据都需在表单中，表单由维度构成，每个模块下都有各自的预算表单，按照集团汇总到各子公司的需求分别编制表单及模块，以征求不同层级的不同预算需求，进而进行合理资金分配。XX公司还设置了编制系统的权限管理，为预算数据提供保障。XX寿险公司的预算管理系统整体较为完备，可供部分信息化程度较为薄弱的保险公司参考借鉴。

（六）强化预算管控力度，完善预算管理体系

人寿保险分公司预算管控手段一般有预算执行差异分析和预算执行调整。多数分公司在预算执行过程中都会因预算执行发生改变而进行预算调整，例如，业务规模扩张需要新设机构网点、市场宏观环境发生改变、不可抗力事项等，都需要相关部门进行预算调整，并报送预算管理委员会，由管理层商议后开始落实。另外，寿险总公司需建立分析通报制度，通过预算管理系统对各分公司的执行情况定期进行分析及反馈，并借鉴“标杆”管理理论设置标杆指标，以各分公司相互对标发现执行差异，从而提升预算管理效率，完善预算管理体系。

结语

总而言之，“十四五”规划新时期下，人寿保险分公司要想优化管理效率，实现经济效益，完善预算管理体系是必然趋势。在不断提升预算管理的过程中，寿险分公司会出现一系列问题，公司需正视并认真对待这些问题，努力探索解决问题的良性对策，切实解决公司预算管理所出现的问题，有效提升公司预算管理能力，改善内部管理现状，进一步推动人寿保险分公司在新时期稳步前行。