财务价值视角下建筑企业提质增效策略研究

2021-11-21张高岭中国水利水电第十一工程局有限公司

财会学习 2021年30期

张高岭中国水利水电第十一工程局有限公司

引言

目前，随着建筑企业大力开展提质增效工作，建筑企业的财务管理开始渗透到各个工作环节，比如工程设计及施工等各项生产活动，逐步由管控型财务转变为价值创造型财务。为充分发挥出财务价值的作用，部分建筑企业进行了不断的探索和实践，在施工经营管理环节中不断加强财务价值管理，以便实现财物价值视角下建筑企业提质增效的目标。

一、提质增效的核心要义

提质增效旨在提升工程质量并增加经济效益，因此工程质量的保障是建筑企业创造收益的首要条件。建筑企业的提质增效主要体现在其工作效率、多元化经营管理渠道、规范性、智慧性和创新性等方面。其中根本是高效率，只有提升了工作效率，才能降低工程成本；通过挖掘多元化的经营管理渠道，能够有效预防市场和施工风险；通过采取规范标准化的管理和建设流程，能够有效规避建筑企业日常管理工作中的问题及节约不必要的额外开支，进而降低成本；智慧性就是要跟随信息时代的发展，充分利用最新的信息化管理技术，进一步规范建筑企业的管理，避免做重复的工作。创造性是指充分运用先进的工艺和科学技术，此来提升建筑施工的效率，加快工程的建设进度，保证工程质量。因此，就建筑企业而言，工作重心就是重视提质增效，只有不断提升建筑工程的品质，才能进一步体现建筑企业的价值，提升建筑企业自身的市场核心竞争力，进而推动建筑企业的可持续发展[1]。

二、当前建筑企业提质增效工作中所存在的主要问题

（一）缺乏一定的盈利能力

从我国所颁布500强企业的排名情况来看，前十位的企业平均利润为10%左右，而排名前十位的建筑企业平均利润率为2%左右。由此可以看出，建筑企业相较于其他企业而言，利润率是比较低的，缺乏一定的盈利能力。近几年在经济全球化的背景下，我国市场经济发展十分迅速，传统的经济增长驱动力也在发生转变，新的驱动力正在形成。从我国大多数建筑企业的实际情况来看，已经逐步实现了扩大规模的发展目标，但是其盈利水平还不够，缺乏较高的利润率，离最终做强的目标还存在一定的差距。

（二）采取粗放式的管理方式

目前，我国的建筑企业不同于IT、金融、制造和化工等其他行业，主要采取粗放式的管理方式，主要就是由于建筑企业的规模比较大但还不够强，多数管理层在管理经验上欠缺，建筑企业整体管理质量并没有与企业经济效益增长相匹配，尤其是粗放的管理模式直接影响到管理精细化的落实，不利于企业未来的发展；再加上经济的快速发展，致使建筑企业的人工成本、材料成本以及机械成本等进一步增多，大大降低了建筑企业的盈利水平。同时，建筑企业不能及时调整和改善自身的经营模式，很难获得一定的盈利空间，不利于建筑企业的可持续发展[2]。

（三）职责分工不清晰

建筑企业的管理跨度较大，又通过动态和静态的有效结合，构成了自身的组织架构，加上存在着较强的流动性，通常情况下建筑企业的项目都存在着较强的工期，这就需要建筑企业加强基础管理，并处理好各方之间的关系，比如快速发展与保证质量、固守与创新发展以及措施的制定与具体落实之间的关系等，这些是推动建筑施工企业稳定发展的首要前提。受我国经济环境和国情的影响，建筑企业的职责分工做得还不够明确，从而导致我国建筑企业的后台管理和项目施工现场的管理存在着一定的差异，不够协调，制定的一些管理机制也无法真正落实到具体的项目施工过程中，对施工项目的经济运转产生一定的影响，不能有效保证施工项目的质量，使得项目的经济效益无法达到预期的效果，进而对建筑企业的发展产生一定的影响。

三、财务价值视角下建筑企业提质增效的改进途径

（一）构建科学合理的财务绩效评估体系

（1）精准测算建筑企业的投标经营利润。也就是精细测算和核对项目投标的绩效利润，它和传统的责任成本测算的目标利润值是差不多的，但却有着更深的意义和作用，投标经营利润主要指的是建筑企业投标经营的结果，而责任成本的目标利润值主要指的是项目的责任成本预算下达之后，除去竣工之后的目标利润。建筑企业比较注重投标期间的经营成效，重点关注投标经营的利润，因此，常常也将其当作经营部门的绩效考核指标。

（2）对利润指标的含义进行拓宽。将建筑企业的利润指标进行层层分解，明确各个岗位的利润目标，并具体落实相关的责任。建筑企业的项目部门需要设定一些重要且关键的指标，比如利润总额度、项目施工的全额成本等。在项目的实际施工过程中，也需要设定施工队伍责任成本和班组可控费用等一些重要性的指标，以便更好地控制成本，提升项目利润。同时需要不断完善自身的价值评估体系，做到环环相扣、紧密相连，从而对施工项目的绩效进行科学有效的评估。

（3）加快项目施工流程的转型与升级。建筑企业需要改变传统的施工方式，采用更为先进的EPC总承包的方式，促进建筑企业逐步转型升级为设计施工一体化的服务型企业，以便更好地适应自身发展特色的产业链结构。除此之外，以外包的方式处理一些产品附加值不高的生产环节，从而将建筑企业从施工性质转型升级为管理性质，进一步推动建筑企业的稳定健康发展。

（二）对全面预算管理体系进行健全和完善

建筑企业在全面预算的编制过程中，除了对自身资源进行合理的预分配，还能具体体现相关业务活动的价值。综合考虑建筑企业所创造的价值，有利于全面预算编制工作的顺利开展，进一步促进建筑企业全面预算管理体系的健全和完善。

（1）增强预算的执行力度，加强对预算执行的控制，是建筑企业实行全面预算管理的关键工作，也是确保全面预算管理工作有序进行的前提保障，也是建筑企业创造价值的具体落实阶段，因此需要采取相关的管控措施来确保预算执行工作的顺利进行。另外，对预算目标进行层级分解，并分配好相关的业绩考核任务，签订好相应的责任书，作为年终或项目竣工考核的主要参考依据。

（2）做好全面预算分析的相关工作，以便优化和加强自身的预算管理。需要充分结合企业的价值创造，从多个角度对预算进行分析。要从传统的重视财务分析转变为业务和财务相结合的分析。首先，构建科学合理的月度经营分析制度，充分结合预算和经营分析的相关结果，促使企业财务和业务的协作与交流，通过数据信息的共享，进一步实现预算分析和管控的目标。其次，对建筑企业的价值链进行分析，由传统的重利润转变为重价值链。建筑企业要是在预算的编制过程中以价值链的分析为基础，就能对各部门间的利益进行有效的协调，进而为建筑企业带来更大的价值，促进企业的长远稳定发展[3]。

（三）构建科学合理的财务共享体系

（1）提升建筑企业的整体管理水平和执行力。建筑企业在日常经营管理过程中，可通过财务共享体系对各部门的财务进行有效的核算，全力支持建筑企业各项业务的扩大和发展，使得财务管理的执行力大大增加，进而有效提升建筑企业的管理水平。

（2）对各项业务的处理流程进行了优化，有效提升财务的工作效率和保证财务工作的效果。在先进的财务共享体系下，能够进一步简化各项工作流程，对企业的各项业务工作实行规范化的管理，进而提升建筑企业的专业化服务标准。

（四）加强业务和财务的融合

第一，通过业务和财务的融合，不断提升建筑企业财务管理的价值。建筑企业的发展必然会促进业务和财务的融合。建筑企业业务的发展需要大量财务财务资源的支持，而建筑企业的财务又能推动业务的发展与进步，业务、财务的有效结合，能极大程度提升建筑企业的核心市场竞争力，不断推动财务工作的革新，进而发挥财务价值的引导作用。第二，对建筑企业的财务组织结构进行完善和健全，加强财务、业务的战略合作关系，对各部门进行科学合理的分工，进而提升建筑企业的整体效率。