多元化企业财务共享建设研究—— 以G集团为例

邢燕 江苏富淼科技股份有限公司 李海涛 紫罗兰家纺科技股份有限公司 徐侃瓴 毕马威华振会计师事务所

引言

随着经济全球化的日益加深和信息技术的飞速发展，跨国企业面临激烈的全球竞争。在市场竞争白热化以及新兴产业兴起之际，融资模式日益多元，资本市场上的购买活动日益频繁，跨行业经营的多元化集团成为企业发展的新趋势。然而，多元化在带来效益的同时，也给企业管理层提出了更大的挑战[1]。在此契机下，通过对财务体系的变革，引入财务共享模式以满足多元化企业不断增长与不断变化的管理需求，成为大部分多元化企业的选择。

一、G集团的多元化发展特点

G集团公司成立于1987年，是一家专注于工业品细分领域的产业投资集团，2014年1月28日在深圳证券交易所中小板上市。上市前已成为全球最大的产销研一体化纺织梳理器材专业制造商。上市后G集团选择了多元化扩张的战略路线，在短短五年间通过投资、并购、参股等方式搭建起“纺织、不锈钢、先进制造、咨询服务”四大业务板块，控股22家公司，参股12家公司。因此，G集团属于典型的多元化集团企业。G集团新的发展战略鲜明地呈现出业务多元化、产品多元化、管理模式多元化、经营地点多元化的特点。G集团上市前母子公司相对集中，但在快速扩张后，各投资实体公司相对比较分散。其经营地点分布全国各地。

二、多元化发展下G集团财务体系面临的新问题

（一）战略支持不足

转型后集团对财务战略中的投资管理、融资管理发生了根本性的变化。原先在内涵式增长时期，投资管理重点是项目成本控制与投入产出效益分析[2]。而转型后的外延式扩张时期中，其投资管理的重点则变为并购重组，同时对接资本市场。因此传统的财务体系已逐渐成为集团快速发展的瓶颈。

（二）价值创造不够

从集团角度看，由于财务对新业务领域的行业发展、市场地位、竞争状况、业务模式、核心能力等了解不足，难以准确地评估和配置战略规划与经营目标所需的财务资源，难以在经营计划执行监控、偏差分析以及风险预警中给予相应的管理支撑，更难以提前进行风险预警防范，达到规避与化解的目的[3]。

（三）风险管理滞后

集团下属公司在会计核算原则、核算方法与执行标准中产生了差异。加上财务信息系统落后，继续沿用传统的数据报送与事后审计模式，导致财务报告层级多、流程长、速度慢、数据分散、反馈滞后与信息不对称等问题，财务数据不可比性与集团管控风险同步增长。

（四）运营效率低下

集团旗下公司数量与规模快速增长，使得财务工作量和难度系数倍增，财务人员数量及成本也随之增长。各公司财务政策、核算口径、财务管理的差异化，共同影响业务处理效率与质量。且各公司大都会着眼于本业务单元的短期利益，严重影响了财务的统筹运营效率与整体资源使用率。

三、G集团公司财务共享建设举措

G集团在业务快速向跨行业、跨领域、跨地域多元化战略指引下，将财务共享建设目标确定为：以财务转型为核心，以共享中心建设为抓手，通过组织调整、流程变革与信息化建设，明确各业务条线的管理边界与协同机制，整合业务流、管理流、信息流，打造核算标准化、流程自动化、管理专业化财务共享平台，通过高效运营、持续优化的运营机制，推进业财融合，支撑集团及各公司的战略决策与业务发展。

（一）财务共享管理模式的顶层设计

战略转型后的G集团已经从原来传统单一产品的产销研一体化转变为多元化、多业态的平台式业务模式。因此在财务共享建设前明确了集团管控模式的顶层设计，充分考虑管理差异化的实情，在统一“战略管理、预算管理、绩效管理”三位一体管理框架的同时，兼顾新老业务板块、不同管理成熟度的子公司的管理需求，设置不同类型的财务管控模式，通过集团管控指引明确不同类型子公司在管理层级与管理颗粒度上具体操作细节的差异化。

（二）财务共享整体规划

自2015年G集团进入“集权+分权”混合财务管理模式后，随着集团规模快速增长与业务版图的持续扩张，各类新问题层出不穷。后经多轮研讨，G集团提出“借鉴经验、对标海尔”项目方针，决定聘请外部咨询专家与公司内部关键成员组成的联合项目组，在引入多元化集团的财务共享最佳实践的基础上，充分考虑公司多元化与快速发展的管理实情，制定了“整体规划与分步实施”的共享建设方案。

（三）财务共享实施过程

2017年初G集团在共享规划方案指导下，从组织、流程与系统三个方向制订了“三年三段，持续改善，不断优化”的实施计划。

1.兼顾客户导向与问题导向的组织变革

G集团从“满足客户需求、解决管理问题”出发，借鉴一般集团公司总部财务、业务单元财务和共享服务之间的角色和职责分配机制，明确“战略支撑、价值创造、管控服务”一体化组织定位与财务组织扁平化直线型管理模式，建立“纵向切分、垂直管理”的扁平化财务组织架构，包括战略财务、专业财务、共享财务及业务财务。战略财务面向集团管理层，解决财务机制顶层设计、战略落地以及集团管控的问题。专业财务面向集团管理层，同时兼顾子公司需求，解决财务体系协同、规范运营及风险管控的问题。共享财务通过统一的标准、规则、流程集中处理分散于各公司的日常财税业务，形成业务处理标准化与规模化，从而提升工作效率，降低财务运行成本。业务财务则面向子公司，解决子公司经营活动中所需的财务管控、预测预警、财务分析、决策支持等。

2.兼顾业务标准化与差异化的流程再造

G集团在完成新的组织架构调整后，立即着手从流程完整性、流程标准化、流程效率及风险合规等维度分析流程优化空间。充分考虑多元化特点，通过多重设计兼顾了标准化与差异化，确保集中、共享、分散的三类业务端到端职责清晰、接口明确以及运营高效。首先，因业务差异化，在会计政策与会计准则标准化执行过程中，一方面尽可能涵盖所有业务类型，另一方面在需要结合管理实情的会计估计标准化业务中嵌入前段处理的差异化环节；其次，对涉及集中处理可能导致集团与子公司利益分配不均的业务，增加设置调整与还原程序，尽可能避免标准化的集中处理对子公司利益产生损失，挫伤子公司管理积极性；最后，为确保子公司分散处理业务的合规性，在流程中增加事前、事中与事后三道管控机制，保障业务处理的规范性与有效性。G集团的流程设计在考虑业务集中共享的同时，也兼顾了多元化管理需求，同时还保障了对个性化业务的合规管控。

3.兼顾基础平台统一与前端业务个性化的信息系统重构

在信息系统建设时，G集团在组织与流程优化在基础上，通过系统上线、信息集成、二次开发与数据化转型，兼顾基础平台统一与前端业务多元与个性差异，以信息技术赋能管理运营，提高业务处理自动化，提升管理运营的效率。虽然构建统一的信息系统是确保流程标准化与规范化的基础，但是考虑到业务多元化及各类业务系统的差异化，G集团首先在确保底层规则与数据中心统一的基础上，将能集中处理的业务根据各类公司管理水平分步纳入统一的信息平台，同时保留个性化系统的数据接口；其次通过集中的BI数据分析系统与个性化的管理平台的二次开发，打造多维多频道的管理者驾驶舱，以信息技术驱动公司数据化转型。

结语

G集团的财务共享中心的建设主要基于自身多元化业务和管理的现实需要。通过分析G集团建设财务共享服务中心的案例可知，多元化企业在快速发展过程中已经逐步意识到财务体系的变革与企业的战略发展密不可分。财务体系对于支持企业发展战略，提升企业管理水平，加强组织管控能力的作用，不再仅仅是管理成熟的大型集团锦上添花、走向卓越的举措，更是多元化企业在发展过程中面临诸多问题的有效解决途径。多元化企业在其自身条件成熟的情况下，推行财务共享建设不仅能够解决现有的管理问题，支撑战略实施，更是能够为日后的快速发展打下坚实的财务基础。