新零售驱动下的企业供应链转型升级探索——以苏宁易购为例

华楠楠

(西安科技大学，陕西 西安710054)

一、引言

改革开放以后，面对国内巨大的物质产品需求，众多企业不断扩大生产规模，将更多的产品投放市场。而随着社会经济水平的提升，人均可支配收入不断提高，消费者需求逐渐趋于多样化和个性化，同时，互联网下的各种交易平台也凭借大数据等技术支持获得了消费者的青睐，极大地冲击了纯线上、纯线下的交易方式。因此，如果企业此时不能及时调整方向，改善低效、粗放的管理方式，很可能会在面对信息爆炸、突发事件、资源紧缺等困境时错失发展机会，甚至付出惨痛代价。面对线上零售增速放缓、线下零售优势不足的问题，新零售的新模式更好地满足了顾客的需求。2016年马云在杭州·云栖大会上提出新零售概念，这意味着原有的线上、线下边界被打破，供应链界限模糊化，推动企业从全局和整体的角度对供应链进行综合的体系化运营管理。2017年10月，国务院也在《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中明确指出要高效整合全渠道供应链资源与要素，打造线上线下融合发展的智慧供应链体系。基于此，文章顺应国家战略发展要求，在新零售背景下，分析苏宁易购供应链成功转型升级的经验，为整个传统零售企业提供借鉴意义，以期推动供应链创新升级，实现新零售业持续健康发展。

二、新零售下企业供应链转型升级的趋势

本部分介绍新零售的含义，并基于其商业模式特征介绍对企业供应链的影响，一方面有利于对新零售有更进一步的清晰的认识，另一方面也为后面的转型升级策略提供依据。

(一)新零售的含义

新零售也称全渠道零售，全渠道包括线下实体门店和线上电商平台以及社交媒体等各类能够满足消费者需求的流通环节。新零售即以互联网为依托，借助大数据、物联网、云计算等先进技术手段，对商品和服务的制造、流通与分销过程进行升级改造，重塑业态运营模式与结构，促进线上和线下深度融合、高效协同发展的零售新模式。其核心是以消费者体验为中心驱动，实现线上会员信息、付款、取货、售后等多方面融合的价值网络。

新零售的商业模式特征:①全方位汇聚沉淀线上平台和线下门店数据。线上线下结合，发挥其全渠道共享功能，统一企业会员数据与权利、保证消费者的体验满意度。②多个线上线下供应链节点的共享库存。通过节点间的库存转载实现不同场景下商品的统一管理，线上下单，线下配货，当供应链中某个库存节点缺货时，有多余库存的节点能够快速对其转载补货，实时统一集中掌控全渠道商品库存情况。③打造全新的消费场景。对零售中涉及的人、商品、销售场景等要素模式重新构建，各类交易信息数据实现互通，做到线上下单线下提货或线下缺货线上代发等线上线下融合发展模式。④企业产品实施统一营销策略，线上线下同价，且同步使用一整套完整的营销机制。

(二)新零售驱动下对企业供应链的影响

传统零售模式下企业的供应链渠道场景单一，从制造商到分销商、零售商再到消费者，发展模式固化，缺乏供应链与消费者的交互融合，企业难以对频繁变化的市场需求做出迅速反应，协同效应差。同时在对零售供应个性定制化管理方面以及供应链的互联网平台建设方面都存在一定的问题，导致企业响应客户需求能力较差。而新零售模式下，消费场景的时间、空间界限被打破，商品、渠道、消费需求都呈现出新的变化，商品品类丰富度提升，渠道范围扩张，消费需求多元化，企业供应链面临与消费者、销售渠道难以协调及资源分散等多方面的巨大挑战。

新零售驱动下企业供应链的主要特征包括:①供应链全渠道化。为了有效整合线上线下合作伙伴资源并快速响应客户多变的需求，企业必须跨越界线，从全局和整体的角度对供应链进行整合，贯通各类渠道形成渠道通路，打破线上与线下界线，实现渠道体系的协同，最大限度满足用户的消费需求。②数字化。新零售下的企业经历了消费升级和技术升级过程，全渠道融合引发了海量需求信息和数字技术的融会贯通，因此提升供应链能力的关键在于高效智慧地运用数字技术等工具。这就要求企业的供应链不仅能够通过应用大数据、云计算等数字技术，将用户个性化需求与消费体验、移动支付与智慧物流等相结合，还要能将数字技术融合到各节点业务活动中，消除供应链节点活动中存在的信息流通障碍，与供应链合作伙伴之间实现实时数据共享，共同感知客户需求，提升响应能力，实现 “以需定产” 。

三、新零售下苏宁易购的供应链转型升级分析

苏宁是从传统零售转型新零售的企业典范。而苏宁易购作为苏宁旗下的购物平台，现已覆盖百货、家电、3C电器等多品类商品。2011年，苏宁易购开始着手强化线下店面与线上网络同步发展，2013~2016年，苏宁推出以 “一体两翼三云四端” 的架构体系为基础的多元化O2O模式，2017年提出智慧零售大开发战略。直至今日苏宁不断以客户体验为核心，物流、数据等技术为支撑，打造了引领未来零售发展的新商业模式。而这些都是企业对供应链体系转型升级、综合运营管理的结果，其主要做法如下:

(一)线上线下双渠道融合发展

为了更好地融合线上线下共同发展，企业重点打通了线上线下两套企业经营系统，完成了线上线下同价，进一步发挥了线上为线下引流的作用。在同价基础上，苏宁针对不同渠道采取了不同方式。线上除了自营产品，还组建了公平竞争的开放平台，通过参股等方式同阿里巴巴进行战略合作，通过投资整合和自建，涵盖仓储、运输、配送全套流程，打通线下门店资源和获客渠道等各方面信息，深化同菜鸟伙伴的长期合作关系，加强支付宝与易付宝的合作，相互借力发展，以此覆盖了广泛、交付能力便捷高效的消费品仓储服务、支付服务及智慧物流服务平台。线下进行了一定的布局调整，减少实体店面的无效经营面积，降低相关管理成本以及运营成本，丰富线下门店业态，推出符合各类型店铺特色的体验场景和活动类型，打造一体式体验的购物中心。线上与线下共同融合发展，连接海量用户，为智慧零售大开发战略提供了必备的资源基础。

(二)加强供应链中的信息流支撑

苏宁通过连接商品、信息、资金等要素，协调内外部发展，进一步提高消费者体验价值，扩大企业增值服务，增强 “物流云＋数据云” 两大核心驱动力。通过借助自身的物流平台，提高大数据处理能力，连接供应链上下游发展，整合各项资源。一方面，促进各大网站、物流服务商的引进，同时，对不同服务下物流商的选、引、审、评、激等提供资源管理支持；另一方面，为仓储、派送、仓配一体化等选择提供物流需求服务，并为一些订单的对账、支付、结算、物流理赔甚至是保险代理等方方面面的金融需求提供交易支付服务。而对于数据流驱动力，苏宁推出 “数据易道” ，专注于产品营销与运营等数据的分析及棘手问题的诊断，并总结成数据报告，提供后台数据服务给各个合作方。同时，苏宁将这些运营诊断和报告中涉及的产品市场趋势、市场份额、产品销量、用户偏好等基础信息进行汇总，作为企业下一年营销策划的重要依据，强化企业运营能力，助力产品的优化和精准营销。

(三)加强供应链融资管理

苏宁易购以其供应链中丰富的销售渠道和客户资源为核心连接点，将金融服务范围扩展至整个供应链领域，通过与银行合作等方式为上游供应商提供融资，对下游消费者则是提供一些消费信贷的服务，将核心企业与上下游企业的责任联系在一起，在保证货源的基础上也有利于企业缩短账期，增加现金流。同时使易付宝贯穿于全渠道业务，扩大应用范围，提升顾客的消费体验。

四、新零售下的企业供应链转型升级的启示

党的十九大报告指出，要在现代供应链等领域培育新增长点，实现现代供应链创新、提升供应链价值。因此，基于新零售的驱动，在现有市场环境下，企业需要全面升级优化原有供应链管理，提高未来可持续发展能力。

(一)建立供应商联盟，实现价值共赢

在新时代的市场环境下，获得供应商的理解与支持，打破绝对的买卖交易关系和相互搏杀的竞争关系，对企业的运营管理至关重要。企业需要形成供应链整体意识，加强与各供应商间的沟通、协作与互信，以实现各供应商之间优势互补，为下游企业提供流畅的购买体验。

1.打破对供应商的关系误解，建立互信互利的合作关系

在市场竞争中，企业与供应商处于同一条供应链中，是利益相关的两个节点。因此企业需要打破同供应商间的买卖关系，增强战略合作伙伴关系。首先，供应商的关系管理不只是采购部门的事，如果没有其他部门的需求汇总和业务协助，如:生产部门对交期的需求、研发部门与创新供应商的对接、售后服务等部门的信息反馈等，供应商关系管理也就难以有序进行。其次，供应商关系管理不能实行 “一刀切” 的方式，企业必须切合实际，对具体问题具体分析，否则难以建立稳固的战略合作关系。最后，企业和供应商的关系不应只是简单的合作关系，而应着眼于长远的采购战略目标，从而获得协议之外的价值效益。

2.改善供应商绩效，建立供应链双赢机制

一方面，企业要重视培养和发展供应商，根据供应商成本评估结果，对供应商绩效进行系统改善，包括战略决策、供方管理、送货协同、质量检验等内容，以获得持续的绩效改善。另一方面，企业需要不断地与供应商进行信息交流，打破原有的商业合作信任壁垒，构建新零售背景下全渠道供应商数据集成、共享交流平台，通过仓储管理、物流配送等多层次、全方位的共同合作，预测产品销量，进而设定精准的共同发展计划，发挥协同效应，从而建立立足长远、面向未来、可持续发展的合作关系，保障供应链系统可视化与效率化运行，提升全渠道供应链响应能力。

(二)依托大数据，逆向重构供应链

新零售下的供应链转型升级需要企业在其整个产业链上进行数字化战略布局，打造线上线下一体化运营的能力。这需要企业具备较强的大数据聚合与分析能力，使每个节点部分的运行都有数据可依，以此带给消费者全新的零售体验。

1.搭建信息管理平台

在 “互联网＋” 快速发展的时代下，尤其强调用户体验，因此数据是全渠道供应链的核心资源之一，大数据分析能够使消费者需求变得更加明确。企业需要建立依托互联网的信息管理平台，支撑企业、供应商、物流商及消费者之间的互动交流，同时要搭建信息平台进行商业流程的数字化升级，将信息流和供应链各节点完美结合，对消费者习性、产品与服务、消费环境、物流状态、营销策略等进行可视化数据管理，增加全渠道供应链对流通产品的管控能力，提升供应链各节点的信息流管理(线上)和物流管理(线下)能力。

2.转变传统供应链模式

在大数据技术支持的基础上，消费者成为供应链端的主导方，企业需要通过大数据对比分析，整理历史消费场景下的各类数据，由自上而下的推动式商品流通转变为自下而上的拉动式流通，逆向整合制造、批发、物流等供应环节，构建敏捷的供应体系，形成快速应对消费者需求的供应链动态结构，将传统的供应链模式 “生产→销售→顾客” 改为 “顾客需求→销售端反馈→生产端→销售端→顾客” ，达到供应链 “消费者→商务平台→物流服务→企业” 与价值链 “价值主张→价值创造主体→价值创造过程” 的匹配。

(三)加强线上线下渠道融合建设，提升双渠道供应链的弹性

1.完善全渠道采购策略

组织力就是生产力，采购制度的滞后会影响客户的需求响应。因此，企业首先要基于公司战略服务目标，规范采购体系，缩减中间非增值环节，以最有效的方式调度企业资源，确保企业采购供应系统的顺畅运营。其次，要基于客户消费与生活方式，制订符合市场形势的采购战略，建设营利性采购思维，探寻外部最佳资源，实现采购的精选化与精准化，降低库存成本。最后，要建立以客户为核心的数据反馈系统和供应链端的商品数据库，对其进行分析与总结，消除行业间数据获取、存储、分析等方面的壁垒，打通商品流通信息，更好地帮助渠道成员获取客户需求数据。

2.整合客户需求与线上线下营销策略

新零售下企业营销内容不仅局限于产品本身，更多的关注点落在消费者体验与服务上。因此要以消费者需求为导向，发挥电商平台与线下实体店的营销渠道优势，动态调整不同品类的经营理念、营销策略等服务方式，为客户提供多维度、立体化式的体验服务，达到全渠道供应链无边界营销的状态，有效解决线下实体零售供应链中的供给产能过剩和线上电商零售中的供给结构性不足等问题求。同时，要优化产品品类管理，精准把握消费者的市场偏好，在品类分工管理的各个节点进行协同作业，科学划分各零售品类的属性，形成合理的品类结构，确保消费者需求和与供应商的匹配，以促进不同渠道零售品供给的顺畅性，提升供应链流通效率。

3.整合线上线下物流资源

由于 “新零售＝线上＋线下＋物流” ，因此物流管理是新零售高效发展的基石。企业要广泛运用自动化、智慧化技术，由人工分拣向半自动化、全自动化分拣升级，由员工派单向系统优化派单演化，不断迎合新零售对极致物流效率的诉求。同时要对传统物流网络进行重构与整合，将运输、入库、调拨、储存、配送这一传统结构布局向即时物流等模式延展和进化，设置总仓和前置仓，构建点对点的物流配送网络。在对消费者需求进行精准预测的前提下，调配货物提前放在前置仓，满足消费者即时性的消费需求，解决双渠道销售下数据无法紧密融合、消费场景无法贯通、消费交易无法同步等问题。

五、结语

在大数据、云计算、物联网等新技术发展的背景下，零售业进入第四次革命浪潮，逐步向全渠道智能化的新零售方向发展，消费升级和零售倒逼使供应链升级优化成为必然趋势。展望新零售的发展机遇，为提高客户满意度，实现客户价值最大化，企业需要围绕人、货、场三个维度进行价值链的深度整合与重组，以消费者为中心，加强供应商联盟，建立信息共享和数据化平台，实现全渠道物流体系与采购策略、商品配送、数据资源、营销策略与客户需求的整合，最终达到全渠道供应链一体化运营，提高供应链的整体运作水平和竞争实力，实现全渠道供应链的转型和升级。