基于平衡计分卡的美的集团供应链绩效评价

陈祥丽

（贵州财经大学，贵阳 550025）

0 引言

党的十九届五中全会提出，提高产业链供应链现代化水平，建设制造强国是我国坚定不移的发展目标。一方面，企业通过供应链管理，进行业务流程优化，可以更加准确地掌握市场需求，提高生产效率，增强供应链的竞争优势。另一方面，发展迅速的信息技术也为企业进行供应链管理和整合提供了技术支持，许多集团公司逐渐开始通过构建供应链信息共享平台，准确高效地传递信息，从而为更好地实现企业目标提供有效的决策依据。

美的集团是一家中国老牌家电企业，有着相对较长的供应链发展经验，在美的集团“数智化”战略转型的推动作用下，企业提高了供应链的运营效率，并降低了供应链运营成本，有效缓解了供应链企业间所存在的信息孤岛、牛鞭效应等问题。因此为了在竞争激烈的家电行业中加强企业供应链的竞争优势，管理者要思考如何对企业供应链绩效进行有效评价，切实提高供应链效率，形成长期的竞争优势，稳固企业市场地位。

1 理论基础与文献综述

供应链是在“经济链”的基础上，结合市场体系发展而来的概念，是在生产和流通环节通过密切联系与核心企业，加强供应链间物流、资金流和信息流的管控，通过与供应链上下游企业建立共同的需求链状网，最终实现产品或服务对客户或消费者的交付。

关于供应链绩效评价的研究中，供应链绩效评价主要从供应链内部、外部和总体三方面进行绩效评价。在国外研究中，Kaplan＆Norton（1992）提出应用平衡计分卡从财务、顾客、业务流程及革新与未来增长四个维度评价绩效，平衡计分卡的优势在于能时时纠正偏差，弥补其他财务指标衡量手段滞后性的缺点。Brewer＆Speh（2000）率先探索了平衡计分卡在供应链绩效评价中的应用，建立了供应链平衡计分卡的基本构架。Beamon（1999）提出供应链绩效评价指标分为定性和定量两大类，测量供应链绩效应包括三个类型：资源评价（成本评价）、产出评价（顾客满意）以及灵活性评价（柔性评价）。

在国内研究中，姜方桃（2013）提出传统的针对个别企业进行绩效评价的思想和方法已经不适应供应链绩效评价的要求，对供应链绩效评价的研究已显得日益重要，而单个企业的绩效评价只是供应链管理绩效评价的子问题。因此，供应链管理的运作需要一套完整的评价体系。赵莉（2019）提出对供应链的成员企业进行绩效评价，可以激励成员企业改进生产管理，从而优化供应链结构，提升供应链运营绩效，最终提高整个企业的竞争力。周业付（2020）结合平衡计分卡绩效评价理论，建立农产品供应链绩效评价，通过研究得出，农产品供应链绩效水平的指标中财务状况最为重要，顾客服务和农产品质量次之，运营流程、发展潜力和供应链柔性重要性程度较低但也不容忽视。企业可通过建立信息资源同步共享激励机制，提升需求信息的准确性，快速应对市场的需求，降低交易成本，推动供应链主体间的紧密合作，不断提升供应链运营效率。

2 美的集团原有供应链绩效评价体系现状及问题

2.1 美的集团供应链管理概述

美的集团是一家家电企业，于1968 年成立，经过50 余年发展，美的集团的业务已经拓展到全球各地，2020 年美的集团位列 《财富》 世界500 强第307 位，2019 年营业收入2 794 亿元，较上一年增长了6.72%。在家电行业中排名第一，其所有经营产品类别的市场份额均排名前三。

美的现行的供应链管理以“T＋3”战略为主，“T＋3”是2016年小天鹅最早推出的以客户为导向的产销模式，是一种基于客户订单满足的补货模式，降低库存，去中间化，拉近与客户的距离，以最少的资金驱动最大的业务增长。在过去，家电企业传统的产业链供销模式主要是由美的的主机厂来汇总各省经销商的订单，少批次大批量备产的压货模式。而“T＋3”战略模式将其转变为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产模式。“T”代表周期的意思，为客户下单周期，“T＋1”为物料准备期，“T＋2”为工厂生产期，“T＋3”为物流配送周期，完成订单交付的产销计划管理模式。“T＋3”模式中的“3”本身就是一个抽象的时间区间，本质上是希望通过这种模式，大幅提升渠道资源、产品流通、内部管理、市场信息等各方面的效率和反应速度。

2.2 原有供应链绩效评价体系

通过表1，美的集团现有的供应链绩效评价体系中，仅仅以供应商绩效评价为主，并辅以企业内部各个部门综合绩效评价，通过该方法对供应链进行绩效评价的结果与企业实际供应链绩效存在一定的差异，对企业供应链来说，未形成一个系统整体的供应链绩效评价体系，远不能对现有供应链绩效情况有一个科学合理的了解，不利于企业管理者对供应链实行切实有效的决策管理。另外，通过对其原有指标分析，大多以供应商行为定性指标为主，存在较大的主观性，且从评分规则总体来看，扣分比重大于加分，不利于激发供应商的积极性。

表1 美的集团供应商绩效评价体系

3 基于平衡计分卡供应链绩效评价

3.1 基于平衡计分卡的绩效评价体系的可行性主要体现在以下几个方面

3.1.1 平衡计分卡自身优势特点适用于供应链绩效评价

平衡计分卡作为战略管理工具将财务性指标与非财务性指标融合，不但能提升供应链的抗风险能力，而且能提升其核心竞争力，切实做到战略管理实质化，从而有效地提升供应链的综合竞争能力，将供应链上下游企业与企业内部各部门行为充分融合。

3.1.2 信息系统的支持，数据来源全面

美的集团在实施数字化转型战略后，以打造数智化供应链，提高供应链信息化程度为目标，美的集团旗下子公司美云智数专门为美的集团打造了供应链协作云的供应链信息共享平台，极大地提高了供应链的运行效率。

3.1.3 企业管理者团队的支持

美的集团由职业经理人团队负责决策经营，对管理者实行大规模放权，使得管理者可以自主独立地对企业经营进行决策。

3.2 平衡计分卡的供应链绩效指标设计

在平衡计分卡中，存在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度，每一个维度都将对供应链绩效产生影响。在供应链绩效评价中，由于每一个维度的侧重点不同，可以具体分解四个维度的目标，并设定详细指标进行绩效评价。

在财务领域中，着重关注企业的盈利能力、偿债能力、发展能力与运营能力，以此来凸显企业供应链的竞争能力，实现企业盈利的最大化；在顾客领域中，顾客的信赖度与供应商的信用度是关键，由此企业将对产品质量、反应速度以及生产柔性提出更高的要求。在内部流程领域中，企业需要在恰当的成本中，通过改善流程，提高效率的方式完成生产。所以，在供应链绩效评价中，将着重控制生产过程、物流成本和运营成本；在员工学习与成长领域中，学习与创新对平衡计分卡的其他维度都产生一定的影响，供应链成员企业中通过建立牢固伙伴关系，加强信息共享程度，整合供应链资源，提高创新能力，进一步影响顾客的反应，并最终影响企业的财务业绩。

4 总结

美的集团在进行数字化转型后，企业供应链发生了较大的变化，业务流程变得更加标准化，企业运营成本降低、供应链运营效率得到提高。因此，现有的供应链绩效评价方法可能无法对供应链整体的运行绩效有更全面合理的评价。本篇论文拟研究美的集团现有供应链绩效评价的现状及存在的问题，通过运用平衡计分卡，构建一个供应链绩效评价体系，提高供应链效率，为美的集团管理者关于供应链绩效管理提供参考。