武汉市舞台艺术人才建设研究

胡怀存

（武汉市艺术创作研究中心 湖北 武汉 430000）

当前，围绕舞台艺术人才的研究，已经取得诸多成就，但也显示出研究关注内容的不平衡性。从现有资料来看，对艺术类企事业单位和国有文艺院团的人才问题研究还不够深入，从面上研究的多，解决具体问题的研究少，已有的研究成果其应用价值也还有待提升。基于此，本文将重点剖析武汉市艺术类企事业单位的舞台艺术人才建设问题。

一般来说，舞台艺术人才按其性质可分为舞台专业技术人才和经营管理人才两大类。专业技术人才主要包括编、导、演、作曲、作词、舞蹈、指挥、演奏、摄影、摄像、服装、舞台美术等方面的人才以及艺术专业的教师和学生。上述类别的人才主要集中在武汉汉剧院、武汉楚剧院、武汉京剧院等八大艺术院团以及武汉市艺术创作研究中心、武汉市艺术学校等艺术研究创作教育单位。经营管理人才包括艺术活动策划人、出品人、演艺经纪人、艺术公司经理、艺术行政管理部门以及艺术企事业单位处级以上干部和艺术学院（学校）院长、副院长等。就武汉市的10 家舞台艺术单位来说，经营管理人才主要是各单位党政负责人及有关业务领导、部门领导。本文主要侧重于分析舞台专业技术人才的建设问题。

一、现存问题及成因分析

近年来，武汉市舞台艺术人才队伍建设取得了长足发展，但从总体上看，人才队伍现状同新形势、新任务以及“国家中心城市”建设的要求还不相适应，主要体现在以下几个方面：

（一）队伍建设滞后，不能适应形势发展

一是人才总量相对不足。尽管技术专业门类人才紧缺的程度有所不同，但艺术人才总量偏小是一个共性问题。据有关方面资料统计，从专业分布来看，全市艺术类人才总量只有1066 人。目前在职在岗的国家一级艺术人才72 人，二级艺术人才214 人，三级艺术人才374 人，四级艺术人才377 人。调查显示，专业艺术人才各行当中，人才总量均存在不足，部分门类甚至出现人才断档现象。以武汉市直艺术单位为例，编剧、导演、研究、作曲四个门类的一级职称总量严重不足。在艺术研究领域，各个门类的一级职称人才总量也是个位数。截至2018 年，武汉市艺术创作研究中心在职在编人员30 人，真正专职从事研究、创作的人员只有二分之一，其他人员主要承担行政及事务性工作，这又进一步稀释了专业人才。

二是人才结构不尽合理。从专业结构来看，人才的专业结构分布不够平衡，特别是艺术研究类人才。国家一级研究人才均已退休，目前在职的艺术研究人才一级职称空缺。从年龄结构上看，中青年人才较短缺，高层次人才队伍老化现象比较明显，尤其是各专业门类的带头人也面临着老化问题，人才梯队出现断层，存在着青黄不接的现象。从知识层次上看，高学历和高层次的人才所占比例较小，职前学历为大专以上的专业对口人才比例偏小，知识结构相对老化，不利于人才潜力的发挥。以武汉市艺术创作研究中心为例，截至2018 年，本单位35 岁以下的青年人才仅有2 人，50 岁以上的人才有20余人，年纪大的人才面临退休，而年轻人才又亟待成长，中间人才断档、断层问题非常严重，人才结构存在的问题导致人才梯队建设成为空谈。

三是顶尖人才缺乏。近年来，武汉市艺术骨干尖子虽然不断涌现，但在全国享有盛誉的青年领军人物依然相对缺乏，尤其是艺术大家和知名专家、学者更是屈指可数。随着时间的推移，老专家相继退休以后，艺术人才队伍将不可避免地出现领军人物和拔尖人才匮乏的问题。

四是艺术人才的作用发挥不够。受客观因素的影响，以及艺术人才自身条件的限制，艺术人才的专业潜能还没有得到充分发挥。

（二）管理机制不够灵活，人才引进不够理想

武汉文艺院团在转企改制的背景下，艺术人才管理机制问题显得尤为突出，对建立完善、符合艺术规律的人才管理机制的需求也更加迫切。管理机制不够灵活，导致在引进急需的艺术人才方面不够顺畅。

第一，宏观层面，文化资源的配置主要是靠政府行政推行，这种方式适合在艺术资源紧缺的条件下，高效快速地集中有限资源，迅速形成艺术生产能力。但在艺术资源比较丰富的情况下，如果过度依赖行政手段配置资源，则不利于增强艺术生产力。

第二，中观层面，在社会主义市场经济条件下，舞台艺术产品不可避免地都将受到市场经济规律的制约。艺术作品自身具有精神产品属性，同时具有商品属性，因此，艺术作品也将以商品的形式参与市场经济活动。2012 年，武汉市直属文艺院团也拉开了转企改制的序幕，截至2018 年，有6 家单位完成了改制，包括武汉京剧院、武汉楚剧院、武汉说唱团、武汉歌舞剧院、武汉杂技团、武汉爱乐乐团。改制后的院团获得了政府的扶持，在市场化探索方面取得了一定的成绩，市场意识得到了明显提升，但是在运营管理上与改制之前并没有本质上的区别。因此，没有政府扶持，企业院团实际上几乎无法真正适应市场需求。当然，作为国有性质的院团，它们除了要遵循市场经济规律外，更要满足社会需求，承担更多的社会责任，这种双重身份无疑对改制后的院团提出了更高要求。

第三，微观层面，作为文化企业的改制院团，不可避免地要参与竞争和合作，这就必须打破原有的壁垒，跨院团、跨地区、跨省市进行要素交流、合作。当前的舞台文艺演出市场，发展还远远不够，大部分院团的经营还主要停留于一般的地域性售票、当地政府采购等形式，舞台艺术的诸多资源要素没有经过优化配置，也少有通过跨区域实现资源的统一整合。一个开放的演出市场应该在内容制作、编导创意、市场营销、观众吸引以及衍生产品开发上实现资源共享、充分竞争、高效合作，最终形成具有统一市场特征的院线制。当然，这样的统一市场对艺术人才的管理也提出了新的挑战，原有的管理模式不利于人才要素的流动，也不能最大限度地激发人才的潜能。改制院团必须实时调整人才管理机制，以便实现在市场环境中，能够正常引导人才进出。

正是由于不同层面的体制性原因，导致与艺术人才培养相关的系列措施变得僵化，甚至与现实脱节，或者说总是处于滞后的窘境中。在人才资源竞争激烈的今天，节奏慢了就会受制于人，这也是艺术院团普遍求贤若渴的原因。

（三）培养模式滞后，人才开源有待破题

当前舞台艺术人才的规模化、专业化培养，一是通过大专院校艺术院系，例如在武汉市就是以武汉市艺术学校为主，为市直艺术院团输送人才；二是完成专业艺术院校的培养后延续传统的师傅带徒弟模式，这在京剧、汉剧、楚剧以及说唱等戏曲曲艺艺术人才培养领域尤为突出。艺术院校培养能形成规模，可有效缓解人才紧缺的问题，但同时也存在不少其他的问题，如艺术院校更多的是注重专业课程的教授，而对一般的文化知识、艺术常识等通识教育内容不太重视，这就不可避免地导致所培养的学生知识面不够宽广，创造能力不足，容易形成“一棵好苗难以成才”的尴尬局面。而且根据院校培养的经验，仅仅具备小范围的专业知识，这样的人才几乎都走不远。另一个问题是院校的培养模式容易形成“知其然而不知其所以然”的问题，学校的特点是注重专业知识的灌输，对知识的来源、对方法的运用教授不够，加之学生又相对缺少实际锻炼的机会，这种模式下培养的艺术人才往往后劲不足。因此，专业艺术院校急需改善，从而与专业艺术院团的人才培养相适应。

艺术院团内部师傅带徒弟的模式，也就是通常所说的“传、帮、带”培养体系。这种培养模式有其独到之处，容易出人才，但也有明显的不足，特别是现代社会对艺术人才的需求快速增长，这种模式无法满足艺术人才培养规模的要求。现在通行的解决办法就是学校艺术教育完成以后，学生进入艺术院团工作，然后再拜师学艺，这样更利于培养拔尖的艺术人才。武汉汉剧院、武汉楚剧院在艺术人才的培养过程中，都借助该模式培养骨干人才，取得了较好的成绩。

（四）激励制度不完善，“大锅饭”积弊犹存

艺术人才的激励制度与艺术人才的特点不相适应。实际工作中，激励制度并不少见，但是在发挥激励人才的作用上，却显得捉襟见肘。导致这种现象的一个重要原因可能是，对艺术人才自身的个性特点了解不够充分、不够深入，使得制度不够贴合实际。只有真正了解艺术人才的个性特点之后，才能找到真正符合艺术生产规律的激励措施。

一般来说，艺术人才普遍具有很强的独立自主性。他们从事的不是简简单单的、机械化的重复工作，相反，每一次艺术创作都要求艺术人才激发个体的创造性，他们的工作非常注重个性化，而个性化的艺术成果又能在整体统一的作品中得到融洽的呈现。因此，他们普遍比较倾向于更加宽松、高度自主的工作环境和氛围，注重自我引导、自我管理，大部分艺术类人才，尤其是那些优秀的艺术类人才，都非常强调私有的工作空间，他们一般都很向往独立自主的工作机会。但是从上至下“一刀切”的考核体系，严格的上下班制度，以及为了适应考核的要求，管理者不得不要求各类艺术人才“朝九晚五”，甚至为此制定相应的政策，对艺术人才进行考评。这种要求和政策，实际上挫伤了艺术人才的工作积极性，不仅起不到提高效率的作用，反而可能会产生副作用。就拿创作和研究来说，如果要深入生活采风、要做田野考察，需要大量的工作时间以外的时间。固定的上下班主要是适应机关管理的要求，与艺术生产规律有一定的矛盾。实际上，对艺术人才、艺术生产来说，更重要的是结果管理，而不是过程管理，过程步步到位，结果仍然不够理想，这在实践中是很常见的现象。因此，为艺术人才提供宽松的环境，营造独立自主的工作氛围，在一定程度上可以更好地激发艺术人才的聪明才智。

另外，艺术人才的成果测量和评价没有固定标准，对他们的工作过程进行监管的难度也很大。艺术人才的工作往往没有固定的流程和步骤，呈现出很强的随意性和主观支配性，灵感和创意可能出现在任意时间和场合。比如，大多数编剧喜欢在夜间工作，甚至通宵工作。同时，艺术人才的成果有时候很难用一般的社会效益、经济效益指标进行评价。转企改制后的艺术院团，从性质上来说，变成了一家企业，但是对艺术人才的个人价值进行评估时，却不能简单套用企业中通行的评价办法。

还有一点，就是对艺术人才的激励，精神激励应远多于金钱等物质激励。艺术工作者很难满足于一般的事务性的日常工作，他们更喜欢具有创造性和挑战性的任务，因为在这一过程中能够充分展现个人才智，实现自我价值。因此，成就本身就是对他们最好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

艺术人才在心理需求、行为方式上与一般人才具有显著差异，因而传统的人才管理方式对他们来说效果并不理想。近年来，艺术人才进出流动频繁，跳槽甚至改行，这虽然与薪酬水平、工作环境等因素有关，但更多的是由于自我价值未得到真正实现。因为人才激励制度的粗放，甚至扭曲，导致企事业单位艺术类人才真正用心做事的很少，“人浮于事”的现象很常见，得过且过，吃“大锅饭”的心态滋生蔓延，极大地影响了艺术人才的培养成效。因此，建立完善可行的人才激励制度刻不容缓。

（五）市场竞争激化，加速人才流失

一方面，文艺演出市场竞争日趋激烈，给艺术人才的稳定性带来了严峻挑战。相比以前艺术院团只用专心创作，不担心演出市场问题，现在随着外在环境的变化，一大批国有院团转企改制，还没有完全适应市场的艺术院团不得不面对日趋激烈的市场竞争，相应地，艺术人才的流动性大大增强，这种变化有好的一面，也有不利的一面。对实力比较强，具备市场竞争力的院团来说，它们具有更多的优势资源，容易吸引人才。但是对那些基础比较差、力量比较薄弱的院团来说，人才的流失将是它们不得不面对的严峻问题。对艺术人才来讲，跳槽将成为常态，这也是市场竞争激烈的必然结果。

另一方面，艺术市场本身也在不断发展，观众在增加，市场需求在不断扩大，市场主体也逐渐增多，因而对艺术人才的需求也大大增加，人才的流动频率比以往更高。但是值得注意的是，总体上看，艺术类领域流出的人才要比流进的人才多，宏观上看，艺术院团的人才流失现象并没有得到根本改观。

二、对策及建议

（一）转变人才观念，夯实人才大厦根基

在新形势、新任务下，“人才资源是第一资源”的人才理念进一步得到深化。只有切实做到转变人才观念，建立起能容纳更多艺术人才的大厦，人才才会积少成多，从量变到质变，最终满足艺术繁荣发展的需要。转变人才观念，着重要从以下几个方面入手：

一是坚持选贤任能的出发点，加强人才队伍建设。聘任艺术人才，要本着任人唯贤的基本要求，改变论资排辈的任人旧习。转变人才任用观念，营造正确的选人、用人风气。作为国有文艺院团，要坚持党管干部，做好干部培养、推荐、选拔、任用和管理工作，推进基层班子和干部人才队伍年龄、知识、性别等结构优化，要大胆提拔经过多岗锻炼、素质高、能力强、经验丰富、成绩突出的年轻干部，确立良好的用人导向，激发广大艺术人才实干创新的热情。

二是坚持自主育才的路线，夯实人才输送基础。自主育才是确保人才稳定输出的有力保障，对此一定要有清醒的认识。以武汉市艺术人才培养为例，武汉市在戏剧舞台艺术上至今共产生了11 位“梅花奖”得主，其中10 位都是武汉市艺术学校培养出来的，该专业艺术院校目前已经成为武汉自主培养艺术人才的核心基地。在自主培养人才的过程中，还结合市属专业艺术院团联合开办京剧班、汉剧班、楚剧班、杂技班，源源不断地为武汉专业院团输送人才，这些人才成长为大家以后，又进入学校授课，继续培养下一代人才，形成了良好循环，也证明了自主培育的人才更具有向心力。因此，在人才输送方面，只有坚持自主育才的观点和路线，才能真正建立起一支能发挥作用的人才队伍。自主育才还要大胆结合外力，选送人才出门深造，这是对自主育才的有力补充，不可偏废。文化主管部门和艺术院团可有针对性地选择具有发展前途的中青年专业骨干到全国知名院校进修学习，艺术单位应结合实际，坚持每年选送一批艺术骨干到高等院校深造，这一批人学成归来，将会成为单位的中坚力量。针对艺术类人才的特殊性，在自主育才的形式上应该有所创新。譬如，可以考虑为那些个性鲜明、独具风格的艺术人才提供发展“助推器”，通过精品创作，推出新人、包装人才、打造领军人物，使他们在青年人才中脱颖而出。

三是坚持内引外联的方法论，拓宽人才引入渠道。在开展自主育才的同时，还要大力内引外联，这样可以节约人才成本，缩短人才成长周期，吸纳更多优秀人才为我所用。一定要打破只满足于“小圈子”的人才观。从内引外联的具体方式和途径来讲，主要有以下几个方面：

其一，公开招聘。文化主管部门可根据艺术人才队伍的实际需要，实行艺术类企事业单位公开招聘，敞开胸怀面向社会广纳优秀人才，为艺术院团输送新鲜血液，保证艺术事业长远发展。

其二，引进名家。要有国际视野，不惜重金，不受体制和地域限制，通过引进一个人带动一个团。在引进人才时，可以根据实际情况，实行系列“柔性”政策，采取竞聘、签约等形式引进知名艺术人才，帮助提高艺术院团生产水平。截至目前，武汉市已先后建设两批“名家工作室”，第一批17 人，第二批20 人，充分发挥艺术名家的影响力，取得了优质艺术成果。

其三，人才重组。将人才聚合为一股绳，最容易发挥作用。要注重艺术人才的重组，借用国内外艺术资源，实现优势互补、强强联合，通过合作打造作品，培养锻炼人才。

（二）改革管理体制，激活人才资源配置

要从根本上激活人才资源，优化艺术人才配置，已完成转企改制的艺术院团要对整套艺术管理体制进行改革，建立现代企业制度。

国有文艺院团转变成企业之后，其经营活动政府就应不再过多干涉。国有文艺院团自身也要严格按照《公司法》的有关规定，建立法人治理结构，并按照法律规定，严格地界定法人治理结构中的权责主体和权责关系。国有文艺院团只有建立并不断完善法人治理结构，才能让自身受惠于现代企业制度。

但是需要注意的是，国有文艺院团转变成企业之后，由于文化企业不同于一般企业，其组织结构的设置也有一定的特殊性。公司组织结构关系到公司各构成部分及它们之间的相互关系，要把公司各项工作分别归类，从而划分为若干部门，并对这些部门的工作相互之间的关系，以及各组织成员的权责范围做出明确的界定。建立符合文化企业需要的组织结构以及职位体系，创造良好的组织环境，才能使公司中的员工协调、高效、一致地实现公司的目标。

武汉市已完成转企改制的艺术院团，需要尽快适应现代企业化管理制度，不断完善在艺术人才管理、培养、引进、招聘等方面的措施，提升工作的自主性、灵活性，可以根据公司长远人才需求，以及不同剧目的要求，及时从市场上配备有关人才。

实践证明，院团改制以后，不仅可以灵活掌握人才进出，人才的潜能也能得到很好的激发，实干创新的积极性更高。但是也应该看到，艺术院团原有的体制惯性依然存在，对人才资源的配置还没有完全适应市场、社会的需要，对人才的评价标准也还没有转换到市场导向的轨道上来。更重要的是，作为企业的院团建立了，但是作为文化企业主管单位的上级文化部门，其管理方式没有跟上，还是和对待事业单位的管理行为和模式一样，这在一定程度上抑制了转企改制的院团的活力。转企改制，激活人才资源，不仅要依靠院团的企业化运作，还要依靠从上至下的企业管理理念和市场理念，这样人才资源的价值才能最大化。

（三）适应艺术规律，完善人才培养模式

艺术专业人才的培养与其他专业人才的培养一样，需要经过专业的教育。但艺术专业人才的培养又有其特殊性，不能简单套用其他专业的教育培训方式。譬如，戏曲人才的成长，既需要接受学校的正规专业训练，同时又不能缺少“师傅带徒弟”的传统人才培养模式的辅助。

大专院校对艺术类人才进行培养，是目前主流的人才培养模式。以武汉为例，武汉市艺术学校输出的各类艺术人才充分证明了该模式的可行性和有效性。从模式上来讲，学校对艺术人才的培养应该着重突出建构艺术实践教学体系，突出艺术实践教学的系统性和整体性，但要做到在整体中既兼顾一般又突出重点，这就必须结合人才需求实际，抓住重点，大胆突破，才能把艺术实践教学不断引向深入。经过探索和实践，项目教学、剧目教学、校企合作教学、服务社会教学和展演赛教学已成为院校艺术实践教学的新模式。在建构新的艺术实践教学体系的同时，不断丰富和完善艺术实践教学模式，使其成为学生尤其是优秀学生提高艺术能力、展示艺术才华的重要助力。

（四）科学评价人才，完善人才激励机制

1.制定科学的评价标准。坚持德艺双馨、德才兼备、以德为先的原则，围绕政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德，分类建立艺术人才“德”的评价标准。建立以岗位职责为基础，以品德、能力和业绩为导向，科学化、社会化的艺术人才评价机制。建立以岗位绩效考核为基础的企事业单位人员考核评价制度，完善专业技术职务认知评价制度，落实用人单位在艺术人才聘任中的自主权。2018 年，武汉市文化局、武汉市人力资源和社会保障局联合下发了《关于印发〈武汉市文化事业单位专业技术岗位任职条件〉的通知》，从通知内容来看，人才评价标准更加灵活，也更加科学，基本满足了不同专业人才评价的需要。

2.完善有效的评价方式。坚持在艺术活动中识别人才、发现人才，建立在重大文化艺术项目策划和实施过程中识别人才的机制。武汉市现有的艺术类国有企事业单位在考核艺术人才时，主要是通过德、能、勤、绩、廉等几个方面，但是因为缺少具体的指标和评估标准，所以在实际操作中，这种评价方式仍然有待完善。任何一种评价都不是单一的，必须建立一种综合评价体系。而且由于艺术人才的专业差异，评价方式也应该更加细化，贴近专业特征。要加快放开、规范社会评价、观众评价，对艺术人才来讲，社会评价、观众评价十分重要，要避免“小圈子”范围内“自卖自夸”式的评价，这样不利于艺术人才长远发展。

3.评价与薪酬激励相结合。在科学评价艺术人才的基础上，要注重对评价结果的运用，将评价结果与薪酬制度、收入分配管理等密切结合，建立规范有序、激发活力、注重公平、监管有力的薪酬机制。完善企事业单位岗位绩效工资制度，不能将绩效工资搞成“大锅饭”，人人有份，必须与评价结果和实际工作成果挂钩，适当拉开差距，否则绩效激励有可能产生逆向作用。

（五）适应市场竞争，优化留才用才机制

艺术类国有企事业单位在激烈的市场竞争中，各种要素的流动必将进一步加剧，经济效益、社会效益的好坏将直接决定艺术类国有企事业单位的成败。对艺术类国有企事业单位来说，人才是第一资源，如何在充满诱惑的市场大潮中，在竞争激烈的环境中，留住和培养更多更好的艺术人才，已成为文化主管部门、艺术类国有企事业单位面临的头号问题。适应市场竞争，留住人才，用好人才，必须采取果断措施。

一是加强政府对艺术人才的宏观引导和服务，不断完善人才管理体制。一方面要根据艺术人才队伍建设的实际情况，建立与艺术发展目标相协调的全市艺术专业人才信息系统，做好艺术人才的长远规划、预测、调整和监控。另一方面要把艺术教育纳入“大盘子”来统一考虑，加大资金投入，按照实际需求统一适时调整全市艺术人才的岗位设置、职称比例，采取定向、委培等多种手段加快对紧缺专业人才的培养。

二是深化艺术类企事业单位改革，营造良好的人才环境。从文化事业发展和艺术人才需求的实际出发，调整培养、吸引人才以及留人、用人的政策，采取多种灵活的用人形式，鼓励“柔性”流动，提倡兼职兼薪，大力推行在职人员的继续教育，探索建立有利于吸引人才、留住人才的分配办法，把各类艺术人才的贡献与相适应的回报联系起来，建立完善的竞争激励机制，增强艺术人才队伍的活力。建立健全著名艺术家和骨干尖子人才管理办法。既要关心人才的生活，也要关心人才的思想，努力营造爱岗敬业、团结和谐、人才辈出、人尽其才的氛围。

三是注重发挥艺术人才市场在资源配置中的重要作用。鼓励各艺术类企事业单位从社会中招聘各类专才，通过人事代理、合同管理等形式建立新型工作关系，进一步拓宽用人渠道，优化人才队伍结构，扩大人才总量，积极发展与艺术人才引进、开发、培训相关的人才服务项目。探索新的、独具特色的人才中介形式，建立覆盖全市、全省以及整个中部地区的区域性艺术人才市场体系，加快市场化人才资源配置的步伐。

要解决武汉市舞台艺术人才建设问题，必须具有系统化的整体思维，突出重点，分步实施，稳步推进。艺术人才总量的合理扩大，管理机制的科学高效，培养模式的创新发展，激励制度的有的放矢，市场竞争的公平公正等一系列举措的落实，都将为舞台艺术人才的成长创造良好的条件，营造利于人才成长的良好氛围。人才工作是一项大的社会系统工程，艺术人才是其中一个重要的子系统，抓好艺术人才队伍建设，必须坚持党管人才，进一步完善党委统一领导，有关部门各司其职、密切配合的工作格局，不断创新方式方法，牢牢抓住人才培养、吸引、使用三个关键环节，从而根本上形成舞台艺术人才建设的良性循环。