浅谈如何增强公室工作的凝聚力

2021-11-10宋海江

江苏广播电视报·新教育 2021年23期

宋海江

摘要：办公室工作性质较为特殊，工作头绪繁多而且责任重大，如果处理不好，很有可能会影响到单位的正常运转，有的甚至还会影响到机关的形象.精细化管理能够提高办公室工作的效率，对促进单位行政工作的高效运转具有十分积极的作用，但是当前办公室精细化管理在实践中存在一定的问题，精细化管理的特征和效果不明显。基于此，笔者首先分析了精细化管理在办公室工作中的难点，然后探讨了相应的解决对策和措施，以期待能为办公室精细化管理提供一定的参考.

关键词：精细化管理;办公室;管理制度

一、责任与执行

责任，在单位层面，就是岗位责任制，是指根据工作岗位的性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的岗位绩效标准进行考核及獎惩而建立起来的制度。相信这点大家都容易理解，每个部门有部门职责，每个岗位有岗位责任。但有了责任，并不代表就能各司其职，通力合作，直奔目标。在履责过程中，常常还存在交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。那么，如何才能做到责任明晰，执行到位呢，我认为应基于以下三方面的考虑。

（一）责任意识

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，是管理实践一大难题。

有观点认为，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是领导，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从单位战略和执行效率出发;行为上，承担起“服务员”的责任，服务好上级、服务好员工。

（二）执行效果

曾有管理业界研究过，企业执行力差的原因不外乎五个：员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。

1、不知道干什么

责任不清晰或责任偏离战略，就是没有解决好员工不知道干什么的问题上。员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。

2、不知道怎么干

原因较多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法问题，如有的企业对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;其中需要注意的是，对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

二、协同与流程

相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决，也就是上面提到的干起来不畅顺的问题。并不是每个部门的目标，累加起来就等于单位层面的战略目标，现实情况经常发生偏离甚至冲突的现象，需要执行者协同起来共同发挥最大价值。层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果喜忧参半。

（一）协同为什么难

1、各扫门前雪，只为部门绩效负责

单位大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对单位长远利益有伤害也在所不惜，形成“三不管”地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。

2、部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标

部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在单位中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

（二）如何协同效率更高

那么如何协同，才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢，主要是通过系统化、流程化。单位如果不能协同，不能形成系统，就无法发挥组织化的力量。系统化、流程化是异常艰难的过程，很多单位都试图这样做，但大多半途而废，或者还在艰难探索。

三、激励与考评

员工不知道干好了有什么好处，或者知道干不好没什么坏处，都会使组织缺乏动力，运转不起来。要解决这问题，必须引入激励与考评。

（一）激励做得好，能够让单位拥有持续的生命力

当单位建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者主要责任不是找人的毛病或缺点，是评价人在岗位责任上发挥的价值，人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。一个单位的工作靠分工与一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。考评的目的是纠偏，是看员工的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因。

（二）科学公平的考评是激励能够起作用的前提

要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用，公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样，才是最大的不公平。主观的不公平就会导致人心不稳，进而导致组织懈怠。那么如何考评才能做到科学公平呢，我认为应至少考虑以下三点：

1、明晰的管理者考核职责

绩效考评绝不仅仅是人事或薪酬部门的事，而是所有管理者的事。每一个层级的管理者对直接下属的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对下属进行主观评价，不应一级推一级，最后责任都推到老板身上。

2、科学的绩效考评程序

作为一名管理者，应该每年一次给直接下属做出一份详细完整的绩效考评报告，报告主要包括四个部分：

（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。

（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。

（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导下属制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等。

（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让下属口服心服。

总之，办公室人需要不断学习不断进步。一定要让努力工作的人充满希望。人的问题解决好了，一切问题就迎刃而解了。

参考文献：