数字平台生态系统中互补商如何从动态能力中获利

摘要：平台化是数字经济一个非常重要的特征，IBM指出统筹数字生态系统和平台是成就数字赢家的六大战略之一。平台化给互补商既带来了机遇也带来了挑战，一方面平台往往会容纳许多互为竞争对手的企业，使客户能更方便地货比三家，这可能会降低品牌忠诚度;另一方面平台领导者的种种优势使其进入互补产品领域时互补商很难与其竞争，再加上外部环境的动荡，互补商面临的处境十分窘迫。数字平台生态系统中互补商如何从动态能力中获利是本文想要研究的问题。本文在Teece研究的基础上，具体阐述了互补商需要：扫描感知能力、创新能力、整合能力三种动态能力。

关键词：数字经济平台动态能力互补商创新

1、引言

平台化是数字经济一个非常重要的特征，IBM指出统筹数字生态系统和平台是成就数字赢家的六大战略之一。[1]平台所有者整合各种关系，不仅从自己的客户那里获得收入，还从帮助他人完成的交易中分得一杯羹。除此之外，一些平台所有者还尝试进入其补充产品市场来增强他们的市场力量和获取更多的利润。相比于他们的补充产品提供商，平台所有者由于熟悉平台的技术细节、有能力承担更低廉的价格以及可以采取打包出售的策略而拥有更大的竞争优势。苹果公司将其自身出品的Flashlight应用程序捆绑到其iOS操作系统中，消费者只需轻扫一下即可访问，消费者几乎没有理由为其他第三方提供Flashlight应用程序浪费额外的存储空间和屏幕空间。[2]正如前面提及的种种原因，补充产品提供商通常很难在同一产品市场中直接与平台所有者竞争。Zhu和Liu（2018）研究了亚马逊进入第三方卖家产品领域的例子，发现亚马逊提供某些产品后，受影响的第三方卖家有可能会停止提供商品。除了平台所有者的进入威胁外，在业务平台主导的世界中，品牌塑造活动遇到了挑战。平台往往会容纳许多互为竞争对手的企业，使客户能更方便地货比三家，这可能会降低品牌忠诚度。品牌不能再依赖于盲目的忠诚，补充产品提供商必须主动创新努力提供差异化的产品，在一笔笔交易中赢得客户的信任，建立客户忠诚度。也就是说补充产品提供商面临着快速变化的外部环境和强大的竞争压力，要想生存和发展必须要具备一定的动态能力。

学界对于数字平台生态系统的研究大都集中于平台所有者与补充商如何互动来创造价值。Helfat（2018）在teece的基础上阐述了动态能力如何帮助平台拥有者去创造价值[3]。甚少有文章从互补商的角度进行分析这正是本文试图去解决的问题。

在下面的内容中，本文认为，互补商至少需要三个特定的动态功能：扫描感知能力、创新能力、整合能力。

2、扫描感知能力

teece指出在组织建立之初感知新机会的能力是非常重要的。尤其是竞争如此激烈的数字生态系统里，平台的互补商需要持续的关注其外部环境变化去发现新技术、新市场、顾客的新需求以及识别各种威胁（包括现存的其他互补商带来的威胁以及平台领导者等其他潜在进入者带来的的威胁）[4]。在这里需要特别注意平台领导者进入所带来的威胁，平台领导者进入互补市场可能会有利于使他们增强市场力量并获取更多价值（Carlton&Waldman，2002;Economides，1998;Whinston，1990）。平台领導者的特殊地位带给其强大的竞争优势主要由三点。第一：平台领导者的产品或服务可能质量更加的好，因为他们和平台可能更加的兼容。第二是平台的补贴以及更低的换代成本。第三是平台与其互补品的捆绑销售。Zhu和Liu（2018）研究了亚马逊进入第三方卖家产品领域的例子，发现一旦亚马逊提供某些产品，受影响的第三方卖家可能会停止提供商品[5]。除了平台领导者的进入威胁之外，在数字经济里，平台往往会容纳许多互为竞争对手的企业，使客户能更方便地货比三家，这可能会降低品牌忠诚度。品牌不能再依赖于盲目的忠诚。

所以在激烈的竞争下互补商要获得以及保持竞争优势，就要不断地进行产品演化，这就需要互补商拥有强大的学习能力（这里的学习包括渐进式学习以及跳跃式学习）。进行学习之前，企业首先要设法获得关于产品、市场以及技术方面的信息，从而发现顾客新的偏好、技术的革新等，也就是发现学习新知识的需求，这为未来学习新核心知识提供了基础[6]。所以互补商需要扫描和感知能力来获得这些外部信息。在组织水平上，企业可能会组建一个团队来持续的关注着外部环境，以及时获得信息，从而通过学习来进行产品演化，把握机会或应对威胁。随着时间推移这可能会发展成组织里的一个例行程序，包括要搜集什么信息，目的是什么，多久进行一次。除此之外接触市场的的能力（包括和顾客互动以及从顾客那里获得反馈的能力）也有助于扫描环境。比如网易云app就提供了顾客投诉建议的渠道，来获取顾客的反馈，从而确定未来产品演化的方向。

近些年来，越来越多的平台领导者进入互补商的领域，这给互补商带来了严重的威胁。Zhu和Liu发现：一个平台领导者往往会追随另一个平台领导者的步伐，所以如果一个平台领导者采取了进入互补领域的行动那么其他平台领导者进入互补产品领域的威胁性大大增加（例如苹果和谷歌）。除此之外其他的竞争者提供的产品或者价格发生变化也为企业提供了信号。互补商应该意识到问题的重要性，并结合相关理论与经验培育自己的扫描感知能力。

命题1：互补商的扫描、传感能力，加上对核心产品以及对竞争者的了解，可提高互补商利用机遇和应对威胁的能力。

3、创新能力

在线平台，加上赢者通吃的市场动态，导致品牌数量逐渐减少。一些大品牌不断成长，获得了“超级明星”的地位，而许多中小品牌则正在失去市场份额。他们“淹没在千篇一律的汪洋中”。随着越来越多的企业不断向产品组合中增添服务，客户所看重的品牌属性正在悄然发生变化。

成功的产品差异化战略还能在客户中树立品牌忠诚度，让企业获得价格以外的竞争优势。通常这种战略会产生排他性的感觉：当质量和设计的核心地位一旦确立，其他元素都无法取而代之。发现新机会是获得竞争优势的第一步，如何抓住机会还需要互补商自身的创新能力。

许多互补商，可以将具有不同类型的专业知识的软件开发人员分配给不同的团队，例如，通过为软件开发人员使用内部工作市场，通过定期安排的每周会议等方式协调团队内部的软件开发，以及公司范围内的软件开发程序和过程。这些类型的例程与软件开发人员以及产品设计人员等其他关键人员的技能和人力资本相结合，构成了组织创新能力的基础[8]。

个人（尤其是组织高层）的关键人员也可能在开发创新产品中发挥作用。这些人在开发创新产品方面的先前经验（个人可以通过这些经验积累人力资本，社会资本和认知）有助于他们创新能力的发展。

命题2：创新能力提高了互补商利用创新机会并通过产品排序来应对创新威胁的能力。

4、整合能力

除了感知机会和威胁并引入创新之外，互补商通常还必须修改业务模型，以便于引入新产品和技术并在条件变化时保持竞争力。接下来，本文将讨论整合能力，这里的整合能力指的是动态整合能力。

企业需要并拥有整合能力这一观点兴起于20世纪90年代。早期的研究多涉及的是組织内部各单位之间的整合，在分析企业随着时间的推移引入新产品的过程中，Helfat提出了整合知识的重要性[9]。整合知识指的是关于如何在价值链内部或者不同的价值链之间整合不同的活动、能力、产品的知识。内部整合能力指的是有效沟通以及协调公司内部各种活动、资源、能力、投资的能力。内部整合能力影响到一个企业能否克服阻碍增长以及在新产业的等[10]。

Helfat和Campo（2016）提出整合能力有益于平台领导者。平台化是数字经济的三大特征之一，平台化给企业既带来了机遇也带来了挑战。对于互补商而言，平台为其提供了数字基础设施以及客户源等有利条件。以淘宝为例，商家可以直接利用淘宝提供的可视化操作系统来经营自己的店铺，不需要懂得背后的信息技术与软件操作，这大大降低了互补商的门槛，同时淘宝为商家提供了线下无法企及的庞大的客户源，普惠化是数字经济一个显著的特征。但是在享受大平台带来的种种好处的同时，互补商也要受到平台的一定限制。互补商必须要服从平台领导者制定的规则以及在其给定的框架内创新。互补商需要与平台领导者保持一致并与平台协同演化。

在数字生态系统中，有的互补商同时与多个平台合作，这样做的优点是接触到更多的客户源，拥有更大的市场规模，且会分散平台风险。但是在一个平台上成功并不代表在其他平台上也会成功，而且这样做会丧失平台的信任失去忠于单一平台所带来的的福利[11]。对于资源有限的互补商来说，与多个平台合作意味着其要与不同的质量标准、设计规则、技术架构和复杂度平台进行协调保持一致，这会分散企业的资源和精力[4]。比如对于淘宝和拼多多来说，拼多多的受众偏向于下沉市场，平台对于企业的要求会有所不同，想要在同时在两个平台获得成功，需要企业协调好自己与平台拥有者，以及顾客的关系。就移动app生态系统来说，苹果和安卓各自的规则不同，互补商要不同的边界资源的基础上来设计自的app。

综上，对于数字生态系统中的互补商来说，能有效的寻找合作作伴并与其协调好各种活动、能力、资源非常重要。也就是说外部整合能力对于互补商来说十分重要。拥有良好整合能力的互补商通常拥有专门的部门或者团队来根据内外部情况选择恰当的平台以及决定自主度，与平台协作实现目标。但是目前，商业生态系统领域，整合能力的研究非常的少。少数的几篇也都把目光集中在了平台领导者的身上，缺乏对于互补商的关注。

命题3：整合能力可以帮助互补商更好地制定其产品与市场战略，协调其与平台领导者、顾客以及内部各部门的各种活动、资源。向平台领导者等学习可以帮助互补商发现新机会，为此互补商需要与生态系统合作伙伴建立稳固的沟通关系，同时与企业内部保持良好的交流也有利于企业的内部创新

参考文献：

[1]Butner K.成就数字赢家的六大关键战略[J]，2019.

[2]Wen W，Zhu F.Threat of platform-owner entry and complementor responses：Evidence from the mobile app market[J].Strategic Management Journal，2019，40（9）：1336-1367.

[3]Helfat C E，Raubitschek R S.Dynamic and integrative capabilities for profiting from innovation in digital platform-based ecosystems[J].Research Policy，2018，47（8）：1391-1399.

[4]Aulkemeier F，Iacob M-E，Van Hillegersberg J.Platform-based collaboration in digital ecosystems[J].Electronic Markets，2019，29（4）：597-608.

[5]Zhu F.Competing with Complementors：An Empirical Look at Amazon.com[J]，2018.

[6]王核成;赵丽娟;宋士显.长期竞争优势：知识、能力、产品的共同演化[J]，2005.

[7]Teece D J.Profiting from Innovation in the Digital Economy：Standards，Complementary Assets，and Business Models In the Wireless World[J]，2017.

[8]Tavalaei M M，Cennamo C.In search of complementarities within and across platform ecosystems：Complementors’ relative standing and performance in mobile apps ecosystems[J].Long Range Planning，2020.

[9]Fainshmidt S，Wenger L，Pezeshkan A，et al.When do Dynamic Capabilities Lead to Competitive Advantage？ The Importance of Strategic Fit[J].Journal of Management Studies，2018，56（4）：758-787.

[10]Hein A，Schreieck M，Riasanow T，et al.Digital platform ecosystems[J].Electronic Markets，2019，30（1）：87-98.

[11]Ruggieri R，Savastano M，Scalingi A，et al.The impact of Digital Platforms on Business Models：an empirical investigation on innovative start-ups[J].Management & Marketing，2018，13（4）：1210-1225.

作者簡介：王雅静（1996-），女，汉族，河北秦皇岛，硕士研究生，河北师范大学，研究方向：技术经济管理。