物联网时代企业数字化财务创新研究

袁天荣 王霞

摘要物联网时代，产品会被场景替代，行业将被生态覆盖，企业财务管理必须进行数字化转型，以满足不断更迭的用户需求，从而获取用户体验溢价。本文以海尔集团为例，研究了物联网时代企业数字化财务创新。研究发现，物联网时代的数字化财务并非狭义的追求技术创新，而是借助数字技术在管理模式、组织结构、财务工具等方面实现财务创新，以推动企业由产品制造向构建产品生态圈转型，创造生态价值。本文能够为企业物联网生态构建、组织结构重塑、共赢增值表开发与应用等提供参考和借鉴。

关键词 物联网；数字化财务；财务创新；生态价值；海尔集团

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.001

*基金项目：国家社会科学基金一般项目“上市公司分红的外部监管与内部治理耦合研究”（13BJY014）；湖北省民政厅重点研究项目“湖北民政事业高质量发展背景下规划财务人才队伍建设”（2021）；国家社会科学基金一般项目“平台企业并购垄断效应与反垄断规制研究”（21BGL100）

现代企业可以借助物联网将特定环境内的物体相连接，通过信息交互和数据传递来实现智能化生产与服务。物联网已经成为推动新一轮技术与产业变革的新力量。物联网时代背景下，伴随着大数据技术的广泛应用，用户成为市场的核心和主导，用户参与企业价值创造将成为未来产业竞争的新范式，实现用户价值也成为企业集团生产运营的核心理念。如何让企业用户最大程度的参与企业生产，赋予用户更多话语权，实现以需求定供给，是企业在数字经济时代赢得竞争力的关键。

在物联网背景下，企业产品并不是孤立的，而是相互联合形成某个场景或者某个生态，生产要素的组织形态与组织模式将随之创新再造。相应地，企业将会开放边界、互惠共享，形成协作平台，从而产生更加完备的服务方案和生产方案，并在该开放平台上进行价值增值共享，建立生态圈，走共创共享的商业道路。因此，在物联网时代，企业一方面须坚定不移地以用户为导向，另一方面要坚持生态思维和平台思维，以此创造出生态价值并发展自己的生态品牌，获取数字经济与共享经济新优势。

面对物联网给企业带来的挑战与契机，企业数字化财务将推动企业实现由产品制造向构建产品生态圈的转型，助力生态价值创造。海尔集团连续三年获评最具价值的物联网生态品牌，成功地从白色家电第一品牌晋升为全球首个物联网生态品牌，并衍生出卡萨帝、卡奥斯、日日顺等多个子生态系统品牌，每个生态品牌皆孕育出了互联互通的产品和服务。海尔集团以用户体验为中心，构建起多方共创共享平台，实现了跨领域、跨行业的生态赋能。因此，本文采取案例研究法，选取海尔集团为典型案例，研究了物联网时代企业数字化财务创新，以期为企业转型、增强核心竞争力提供有益借鉴。

一、文献综述

關于数字化内涵的研究，大致经历了信息化、数字化、数字化转型等几个不同的阶段。信息化指的是将通信技术（ICT）应用于某个领域导致应用对象产生变化的过程。通信技术包括计算机、软件投资和通讯设备等[1]，信息化的关键在于信息的生产和应用，由此可见，信息化指的是对传统通讯技术的应用，而数字化指的是对近年来“大智移云”、区块链、物联网等下一代信息技术的应用[2]。在费尔霍夫（Verhoef）等的研究中，将数字化转型概括为第一阶段的数字化（Digitization），第二阶段的数字化（Digitalization）与第三阶段的数字化转型（Digital transformation）[3]。在第一阶段中，数字化仅指将模拟信息向数字信息进行转化的过程[4]。第二阶段中的数字化比第一阶段更进一步，指的是运用数字技术来改变或优化已有的业务流程，并改善现有业务流程之间的关系[5]。第三阶段数字化转型涉及的边界得到进一步扩展，包括商业模式、战略管理等[6]。

财务数字化转型指的是企业在财务方面运用大数据、云计算等新一代技术，来对财务组织和业务流程进行重构与再造，通过提升财务运营效率来更好地赋能企业管理与决策[7]。张庆龙研究认为企业财务数字化转型始于财务共享，这是由于共享服务中心不仅为数字化转型提供了数据与技术、组织与决策等方面的基础，还为数字化转型搭建了支撑平台[8]。王会波研究认为财务信息化是当代背景下企业财务数字化转型的起点，数字技术赋能财务数字化转型并以此深化会计职能[9]。张庆龙研究认为，实现财务数字化需要明确数字化转型战略、提供数字化文化与人才保障、设置组织保障、重塑客户体验、发展平台生态等[10]。财务数字化转型不止于企业内部，更重要的是实现企业内外部数据之间的连接与协同，即数字化财务不仅是业务环节的数字化，更是与企业外部的客户、供应商及其他攸关方实现连接的数字化。黄飞军研究认为企业财务数字化转型要结合企业战略来做顶层规划，并落实技术、文化、人才等要素[11]。林红珍等以兴业银行为案例，研究了财务数字化转型步骤，认为财务数字化建设要与企业战略相匹配，在企业的不同发展阶段逐步实施[12]。

综上，可以发现关于数字化财务的研究尚处于起步阶段，已有部分文献对数字化财务展开了相关研究，这将为后续提供良好的研究基础。同时，现有文献多在理论层面探讨企业财务数字化的理论逻辑、实施要点与发展趋势，较少结合物联网时代背景和典型案例对企业数字化财务创新展开系统性研究。研究财务创新有助于找到数字化财务相比于传统财务的创新点，这些创新点既是实现财务数字化转型的关键点，也是新的价值增长点。因此，本文选择数字化财务实践中的领航企业海尔集团作为案例，研究物联网时代企业数字化财务创新。

二、物联网时代海尔集团数字化财务介绍

（一）海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，从最初的一家资不抵债的小工厂发展到跻身全球白色家电制造的第一品牌，目前已经拥有上市公司4家，独角兽企业5家，瞪羚企业23家。海尔集团构建了全球引领的工业互联网平台卡奥斯（COSMOPlat），在全球布局了10+N创新生态体系。海尔集团一直坚持自主品牌，实施三位一体战略，最终实现了品牌全球化引领，品牌家电销往世界160多个国家与地区，用户超过了10亿人，海外销售额占比已达47%。

海尔集团始终以用户体验为中心，连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ全球百强。连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔集团智家位列《财富》世界500强。通过查阅海尔集团智家年报，2018年销售收入为1 841.08亿元，2020年虽受到疫情影响，销售收入仍增长至2 097.26亿元。2018年净利润为74.84亿元，2020年增至88.77亿元。海尔集团创新成果卓著，集团公司2016年独立申请专利数量达到了2 335项，其中发明专利数量1 499项；2017年独立申请专利数量3 565项，其中发明专利数量2 132项；2018年独立申请专利数量4 327项，其中发明专利数量2 010项，2019年有所回落。海尔集团在科技创新方面一直保持引领优势，多次获国家科技进步奖。

海尔集团的发展战略经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略阶段。2019年海尔集团确立了生态品牌战略。目前，海尔集团已经形成了6大产业布局，包括智家定制生态圈、触点迭代生态圈、万链共享生态圈、产城融合生态圈、智慧务联生态圈、文化产业生态圈，涉及10大行业。海尔集团秉承“以人单合一模式创物联网时代新增长引擎”的企业愿景，携手全球一流生态合作方，建设衣、食、住、行、康、养、医、教等物联网生态圈，为全球用户定制个性化的智慧生活。

海尔集团财务管理的发展经历了三个阶段：第一阶段（2006～2009年）建立了全球财务共享中心，实现了信息集中共享，是业务流程最全面的共享中心，服务于上千家法人公司；第二阶段（2010～2013年）形成了事前算赢的管理会计体系，是一套具有自主知识产权的财务管理体系，使得海尔集团利润复合年增长率达到33%；第三阶段（2014年至今）创新创立物联网范式的生态智能体系，形成了以共赢增值表为代表的财务工具，实现了从企业价值到生态价值的卓越引领。

（二）海尔集团财务的数字化迭代

海尔集团财务的数字化迭代经历了会计电算化、财务信息化、业财一体化和数字财务化四个时期。目前正由数字化财务向物联网财务转变。海尔集团的数字化财务诞生了共享财务、专业财务和业务财务三种不同财务人员类型。共享财务主要进行影像采集、电子档案管理、客商协同、预算报账、资金结算和资产管理等工作；专业财务要根据自己的专业知识为企业经营决策提供支持，主要有数据中心和分析中心；业务财务主要负责事前算赢、事中分析和事后闭环，以此推动集团业务的发展。

海尔集团物联网财务将包含大数据、场景化、智能化和产品化四个模块。大数据包括企业数据、互联数据、实时报表和算法模型；场景化包括形成用户场景、客商场景、行为场景和服务场景；智能化包括实现查验、问询、服务和财税等；产品化包括组件化、差异化、弹性化和标准化等。海尔集团物联网财务最大的特点是去中心化，传统财务管理将财务部门或者财务人员作为中心对公司业务进行处理，物联网财务将会把财务转化为一系列的能力，并将该种能力转化为一种产品或者场景融入到业务流程中去，实现由区域化向全球化、由信息化向智慧化、由產品化向平台化发展。

本文认为，海尔集团数字化财务并不是狭义的追求技术或停留在产品制造层面，而是借助数字技术助力企业实现由单一产品制造到形成产品服务体系，再到构建产品生态圈。海尔集团数字化财务在管理模式、组织结构、财务工具等方面均实现了创新，正是这些创新促进海尔集团在物联网时代实现了从追求企业价值到创造生态价值的跨越。数字化财务要实现的终极目标是满足不断更迭的用户需求，通过交互用户获取用户体验溢价。海尔集团财务的数字化实现是一场以用户为导向的、广义的财务革新。

三、物联网时代海尔集团数字化财务创新

（一）“人单合一”管理模式创新

物联网时代海尔集团生态圈建设最核心的管理模式仍然体现为“人单合一”。“人单合一”管理模式中的“人”指的是员工，“单”指的是用户，“合一”就是实现员工价值和用户价值的合一。“人单合一”管理模式充分体现了用户主导的思维，并将用户和员工放在企业生态价值创造的最重要位置。员工并非传统意义的岗位，而是对接用户的节点，有了用户才会有员工，员工直接与用户进行交互，在创造用户价值的同时实现自身价值。

用户是海尔集团生态系统中最重要的资源，所有的管理创新都是为了深挖用户需求，聚焦用户痛点不断进行交互共创，形成用户的最佳体验迭代。物联网时代用户个性化需求会从孤立的信息变为需求图谱，产品生命周期将转变为用户体验周期，产品售出的时点并非终点，而是用户体验周期的开端。面对物联网时期用户个性化、动态化、多触点的需求，海尔集团建立了生态链小微群，支持用户体验迭代升级，实现利益攸关方价值共创共享。

物联网时代，海尔集团“人单合一”管理模式有了新内容，表现为链群合约、自驱体系与增值分享三个要素[13]。链群合约是多方对赌契约，通过信息化实现契约签订、预案落实与价值分享。海尔集团应用区块链技术，使各链群攸关方通过链群合约软件抢单，链群节点持自身方案抢高单、抢分享，通过事先确定的对赌契约将各自节点的单抢入链群，对赌目标与达成时间，并落实到人。链群合约的信息化系统将对赌目标细化到天，实时显示目标达成情况，并精确到每个节点的每名员工，实现事前算赢、对赌到人。链群合约克服了传统合约存在中心化因素的弊端，全线上操作避免了人为干扰，目标不再需要层层下达和审批。从流程来看，对赌契约包括事前约定、事中动态调整和事后兑现。事前约定以高单高酬为原则，提前锁定高分享增值目标，进行对赌竞争。事中动态调整重点关注在执行管理过程中进行动态实时显示与目标差距，以便于按照显示结果进行事中关差，全流程可视化，进行日核算，落实到每人。事后闭环主要指的聚焦生态成果和链群合约进行价值分配。链群合约通过事前、事中和事后管理解决契约签订的“搭便车”问题。

自驱体系表现为自组织、自增值和自进化。自组织指的是用户小微通过触点或社群识别出用户需求后，为满足用户需求迅速组织节点小微与外部供应商构成生态平台，该平台上汇聚了研发、设计、制造、供应链等多种职能的小微。该平台的最终目的是满足用户需求，这种自组织是生态系统实现用户价值的第一步。自增值指的是小微为满足用户不断变化的需求会更新自身的产品质量与服务水平，需求不断被满足的用户对平台产生依赖，成为终身用户，主动参与产品迭代，为生态系统带来价值增值。自进化指的是弹性的链群合约使平台小微根据需求自由选择新的合作对象，使整个生态系统得到快速更新，有助于形成健康发展生态。海尔集团自驱体系催生出系列新品牌，如海尔集团生物在科创板上市，海尔集团顺利进军医药行业，再如疫苗领域的海乐苗、血液领域的血联网，都是海尔集团以用户需求为导向自驱产生出的新的价值品牌。

增值分享指的是利益攸关方对生态价值的增值分享。物联网时代，海尔集团关注的不再是产品收益而是生态价值。物联网时代是以用户为导向的共享经济，企业和员工的定位与角色发生了变化，从而衍生出新的管理理念和管理模式，逐渐向用户个性化、员工创客化及企业平台化方向变革，建立起以用户为导向的各利益攸关方共创共享的生态圈。管理目标也从企业价值最大化转向生态价值最大化。首先，该生态圈表现为各攸关方的共创共享，传统企业在本质上仍然是零和博弈，只专注于自身利益，较少考虑利益相关者的利益。海尔集团生态圈打破零和博弈，更多地体现为多方合作，进行价值共创共享。其次，该生态圈体现为追求并实现生态价值最大化，在互联网时代，用户的需求更加多样化和个性化，用户不再满足于硬件产品带来的单一功能，而是追求产品体验，追求产品使用的信息化和智能化，海尔集团生态圈能够瞬间满足用户的多样化需求，给用户带来良好的产品体验，提供给用户万物互联的服务方案，追求和实现生态价值。

（二）网状节点组织结构创新

随着不同战略阶段的发展，海尔集团组织结构经历了从正三角形组织结构向倒三角形组织结构、平台型组织结构的转变[14]，迄今建立起网状节点组织结构。海尔集团组织结构演变如图1所示。每次组织结构的变革均推动了海尔集团战略的顺利实施。

“人单合一”管理模式的提出，海尔集团颠覆了传统的正三角形组织结构，建立了倒三角形组织结构，并诞生了自主经营体。在该组织结构中，用户在最上层，一线员工次之，管理层在最下层，体现为用户导向。自主经营体按照与用户的距离分为三级，一级经营体最贴近用户，洞察用户需求且针对需求做出响应，通过差异化产品与服务来满足或引领用户需求，并提供相应的供应链服务。二级经营体为一级经营体提供服务与资源，并帮助一级经营体找到实际与预期之间的差距以便关闭差距。三级经营体主要由领导层构成，根据一级和二级经营体反馈情况制定企业经营战略，为企业创造市场机会，提供资源与服务。倒三角形组织结构使得员工与管理层的角色发生了根本性的转变，管理层不再是员工的号令者，变为员工的资源提供者与服务者，员工负责充分交互用户。

网络化战略发展阶段，海尔集团发展形成了平台型组织结构。在平台型组织结构中，海尔集团被划分为几个大的平台，每个平台上分布多个小微。相比于自主经营体，小微实施竞聘上岗、动态合伙，表现得更加灵活，更易根据市场需求做出调整。每个小微掌握着决策权、用人权和分配权，真正实现了将企业权力下放到一线员工。总体来看，小微主要有用户小微、节点小微和平台小微三种类型，不同类型的小微有各自不同的职能。用户小微主要负责与企业用户交互，深耕用户需求，挖掘用户痛点；节点小微是由研发、供应链、物流等部门进行拆分和重新组合而成；平台小微代替了传统的职能部门，转变成为用户小微和节点小微提供服务的共享平台。

物联网时代，海尔集团确立了生态品牌战略，小微需要链接企业内外部资源来满足用户的迭代需求，小微既可以选择与其他小微进行合作，亦可以和外部资源方进行合作，形成生态链小微群，简称“链群”。海尔集团通过利益分享机制与链群相关联，并对链群进行支持与赋能。链群分为体验和创单两种类型，体验链群聚焦于用户市场，直接面对用户群体并与之进行交互，得到用户体验升级需求，并将该需求传递给创单链群，创单链群落实该用户需求，创造用户需求的解决方案。小微链群突破了组织边界，具有灵活多变的特征，两类链群包含了企业内外的不同节点，与各利益攸关方共同构成了企业生态平台，致力于为用户提供更好的解决方案。因此，海尔集团的生态链小微群呈网状节点结构特征，突破了传统组织边界，是一种网状节点组织结构。

相比传统组织结构，海尔集团生态链小微群组织结构具有三大特征：权力下放、去中心化和动态化。首先，小微链群自身掌握着经营决策、用人及分配权，通过“对赌酬”进行分阶段对赌、事前算赢，构建起自担风险、价值共创共享的激励机制，有利于充分调动员工积极性。其次，该组织结构是高度去中心化的，实现了两个“零距离”，分别是用户与企业之间的零距离和内部员工协同的零距离，有利于最大程度提高企业运行效率。最后，该组织结构是高度动态化的，每个小微之间及外部资源方可以依据任务目标进行多种组合，不仅能够在较短时间内为用户需求提供解决方案，而且能够适应多变的外部环境。生态链小微群进一步发展与完善了“人单合一”的管理理念，实现自我迭代。

（三）共赢增值表财务工具创新

从《海尔集团共赢增值表研究：共赢增值表——物联网时代的财务工具》一文中可以看出，共赢增值表是海尔集团为适应物联网时代革新、驱动企业转型而自主创立的一套新型财务管理工具，是綜合反映平台企业价值创造、价值增值与价值分享的报表。共赢增值表的价值是生态价值，即与攸关方共创的增值价值，体现为用户付薪，为用户创造价值，实现员工价值和用户价值的统一，其本质是用户价值与生态圈的共创共享。共赢增值表具有丰富的内涵，涵盖了整个生态平台的核心财务数据与非财务数据，从结构来看主要有6大构成要素，包括用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益，具体内容如表1所示。

该表第一部分为用户资源。反映的是企业最重要的资源，分为交易用户、交互用户与终身用户三种类型。其中，交易用户仅指在企业平台上有过交易的用户，是最基础的用户资源；交互用户指的是在生态系统中不仅发生多次交易且参与了用户体验流程迭代与生态系统设计的一类用户，是能够为企业带来价值的关键用户资源；终身用户不仅参与系统设计而且会长期参与企业平台演进，成为平台的核心用户资源。为用户创造更多的体验迭代，才可能有终身用户[15]。该部分能够帮助企业明确用户是谁，用户的痛点和需求是什么，并计算出单用户价值贡献，以此来评价平台用户资源开发效率。

该表第二部分为资源方。按照活跃程度将资源方划分为交互资源方和活跃资源方，前者指的是在该生态平台上链接的所有资源方，活跃资源方指的是能够在生态平台上持续参与价值共创的资源方。资源方既包括技术提供商，也包括服务与产品供应商等资源方。企业平台能够实现资源方与用户的直接对接，不仅能够满足用户的直接需求，同时帮助各资源方实现服务与产品销售，实现平台价值增值。该部分不仅能够反映平台活跃度与平台发展方向，也能够衡量平台的共创能力。

该表第三部分为生态平台价值总量。该部分刻画了整个生态系统创造的价值总量以及如何在不同参与主体之间分配共享。其中利润包括传统利润与生态利润，增值分享包括链群分享、支持平台分享与共创攸关方分享，共创攸关方分享对应资源方分享、用户分享与资本分享。生态平台价值总量是共赢增值表的核心部分，将传统业务创造的利润和生态业务创造的利润进行了区分，明确了传统价值与生态价值实现与分享，不仅能够衡量各方利润，展现平台创造的价值与生态圈的协同效应，同时体现了海尔集团生态圈的共创共赢。

该表第四、五和六部分分别为收入、成本和边际收益。收入与成本是对第三部分生态平台价值总量的细化，传统收入主要来源于产品和服务等硬件产品的销售，聚焦于与企业用户的交互与体验的迭代，生态收入主要来源于小微与合作方在生态平台上进行价值共创形成的收入。对应地，成本也区分为传统成本和生态成本。边际收益部分刻画了活跃用户的平均边际收益，用来指导扩展企业平台生态系统，提高单个用户创造的边际收益。该部分能够用数据展示出生态价值的大小和利润占比，从而衡量出整个生态的共创成果。

共赢增值表是海尔集团物联网范式生态智能财务体系中最具代表性的创新工具，助力海尔集团从实现企业价值到实现生态价值的跨越。首先，共赢增值表体现了物联网时代用户导向思维，将用户资产放在了最重要的位置，克服了传统报表无法反映用户资源的弊端；其次，共赢增值表体现了物联网时代的平台思维，将传统财务的会计主体转化为平台主体，物联网时代的零距离和去中心化使得企业与用户之间的持续交互成为可能，海尔集团围绕用户需求将资源方与利益攸关方集合在同一个平台之上，使得传统财务中的会计主体转化为平台主体；最后，共赢增值表为价值创造赋予了新的含义，一是聚焦于各利益主体生态价值的共创共享，二是实现了价值创造与价值传递一体化，实现了员工价值与用户价值的相融合，帮助企业在物联网时代实现生态价值的创造与分享。

四、案例启示

万物互联时代已经开启，万物互联带来的并非是物与物之间的相连，更是物物相连带来的用户体验的改变和商业模式的重塑。物联网时代，在满足用户基本需求的同时还要进一步满足用户对信息化和智能化的迭代需求，通过建立共创共赢的生态体系，实现从产品服务到场景方案、从交易客户到交互用户的模式升级，以满足不断更迭的用户需求从而获取用户体验溢价，最终创建物联网时代生态品牌，创造生态价值。

物联网时代，数字化财务并非狭义地追求技术创新，更重要的是树立用户导向思维、平台思维和生态思维，在管理模式、组织结构、财务工具等方面实现创新，助力企业发展生态品牌、构建产品生态圈。首先，以用户价值为导向来制定企业战略。面对多变的用户需求，在制定企业战略时，要考虑的是实现用户价值，与用户建立关系并收集能够反映用户需求的真实数据，以此作为制定企业战略、经营方案、薪酬制度等的重要参考与源头。其次，重视企业内部组织结构的重塑。网状节点组织既推倒了企业部门与部门之间的围墙，实现了员工与员工之间的零距离，也破除了企业与市场的边界，实现了企业与用户之间的零距离。在网状节点组织下，围绕用户需求，不同的小微群体可自由聚合，形成创单链群和体验链群，为用户提供解决方案。灵活多变、科学高效的网状节点组织让每一个节点均可与外界交互并做出最优决策，员工从命令的被动执行者转变为自我驱动的创新者。最后，创新财务管理工具。传统的财务报表如资产负债表、利润表和现金流量表，并不能反映用户资源和生态价值，而在物联网时代用户资源和生态价值反而是最重要的，所以企业财务工具需要与时俱进，将传统的会计主体变为平台主体，将实物资产转变为用户资产，将责任中心转变为价值中心，帮助企业构建物联网生态。AFA

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（审稿：游宇编辑：冯金玉）