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基于财务共享中心的会计管理模式设计

2021-11-05楼玮玮

商讯·公司金融 2021年15期
关键词:战略转型财务共享中心

作者简介:楼玮玮(1975— ),女,汉族,浙江杭州人。主要研究方向:财务管理。

摘 要:随着我国经济日益蓬勃发展,全国各地企业规模不断扩张,跨区域跨国多元化经营的企业比比皆是,企业集团化屡见不鲜,为了满足集团化企业对会计信息的规范化、标准化、统一性的管理需要,财务共享中心的会计管理模式随之产生。文章介绍了财务共享中心的含义与特点,阐述了企业加强财务共享中心建设的现实意义,分析时下会计管理模式碰到的困境,提出财务共享中心的会计管理模式的设计建议。

关键词:财务共享中心;会计管理模式;战略转型

共享是全球经济发展的一个趋势,随着互联网时代的不断发展,传统管理模式下的财务已越来越不能适用于集团化企业的发展,因此财务共享已经逐渐成为财务数字化转型的具体表现形式,对于集团企业的发展正在发挥着更加重要的现实意义。

一、财务共享中心概述

(一)财务共享中心的含义与特点

财务共享中心设立在集团公司总部,是一个财务核算集中化的工作中心,配备专业人员集中处理财务核算工作,并将财务管理重心着重放在财务预算、财务决策、财务分析等上面。它是建立集团化企业财务大数据、推动财务职能转变和财务管理模式转型的推手,是提升集团化企业整体管控力度与水平,降低企业的运营成本,提升子公司的管理水平的工具。

1.流程标准化程度高

传统集团化企业虽然使用了统一的财务会计软件,但在实际工作中,由于计算口径、执行标准不同,造成了集团子公司财务数据的差异性。财务共享服务中心的构建,可以使集团总部对子公司的财务会计进行科学、有效的整合,制定统一的会计制度、统一的会计核算标准、统一的业务流程,通过制定标准化的流程,降低工作错误率,提高工作效率,使数据更具可靠性。

2.大数据充分共享

将数据信息化系统、业务系统和财务系统等多系统有机的连接,把多业态产业集中在一起,形成全方位的共享平台,整合了相关的流程和模块,达到信息充分互通和运用,并且确保了基础数据的标准性和口径的一致性。

3.人工成本较低

将各子公司财务基础工作汇总到财务共享中心,不同公司相同岗位业务集中由一个财务人员处理,降低了人工成本,提高了工作效率。

4.风险防控系数高

财务共享中心在集团公司全套的制度、sop操作流程和风控制度下,对于税务风险、资金风险、会计核算风险、系统信息风险等,均能有效地进行防控与监督。

(二)会计管理模式的内涵

会计管理模式分集权式管理模式和分权式管理模式。集权式是决策权高度集中的,一般由集团总部行使,控制子公司的财权和人权,子公司只有小部分的决策权。优点:目标统一,行动一致,对于资金与资源的调控非常高效,降低了管理成本;缺点:灵活性差,面对市场变化不能及时调整,限制子公司发展。分权式是子公司拥有基本决策权,对生产经营和财务活动具有相对独立性,集团总部不进行干预。优点:调动子公司的主观能动性和业务开拓能力,面对市场变化的应变能力强;缺点:各子公司的管理模式和制度不统一,总公司难以在各子公司间进行协调。

(三)财务共享中心建设的深远意义

1.规范和完善企业的各项财务制度

搭建财务共享中心是需要统一核算流程和标准,并遵循集团总部制定的相同财务制度基础之上的,建立与完善财务核算系统中各模块之间的逻辑结构,实现数据信息共享,数据口径统一。

2.强化企业内控管理

财务共享中心采用统一核算规则、统一的执行标准、统一的审核规则等,在经济业务活动和财务环节中大大减少了执行差异,有效地整合集团化企业的财务数据,加强集团总部对子公司的财务控制,增强经营环节的可控制性,真正实现数据的高效分析,大幅度提升了财务专业流程的运行效率,降低了财务风险,提高集团财务规范化管理水平,加强财务风险管控。

3.提高工作效率

财务共享中心集中处理会计核算和数据管理,实现规模效应,将分散在子公司的经济业务,集中统一、有序、高效地进行账务处理,大大提高处理基础财务工作的效率,规范财务管理水平。由于采用财务共享中心,大大精简子公司财务基础岗位的人员,降低了人工成本。

重新整合后的子公司财务人员,履行职责有所调整并得到提升,主要集中在履行业务经营、决策支持、税务筹划、预算管理、管理会计等方面,战略财务的价值得到充分的体现,子公司与集团总部的联系更为密切与通畅。

4.促进财务职能转型升级

传统财务管理的主要职能是会计核算和账务处理,由于业务体量大,财务人员往往是处于繁重的核算工作中,没有较多的时间进行详细地数据分析与决策。这样的财务职能已经不能满足新时代下集团化企业发展的需求,不能有效提升企业市场竞争力,财务职能转型迫在眉睫。具有新型职能的财务共享中心,是一种采用集团化企业统一的规范的管理流程,将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化,通过信息技术手段,将资源进行整合,从而使财务管理逐渐向战略财务转型。在财务管理过程中,重心放在财务预算、财务分析、风险监控等方面,加强集中管控、风险监督和共享服务,从而促进了企业财务管理的转型升级,也迎合了现代集团化企业发展的需求。

5.提升财务人员的专业素养

传统的财务人员在实际工作中,往往是根据自身的判断做账,但由于财务人员自身的原因,比如:文化程度、专业能力、工作经验等,对于同一笔经济业务的账务处理,不同的财务人员就会有不同的理解,就不能做到整齐划一,以致于会出现财务数据偏差的现象,直接影响会计信息化的质量,影响企业经营者对于经营决策的判断。将财务信息充分融入到财务共享中心,真正保障財务信息结果的准确性,对企业经营决策起到强有力的数据支持。

二、现阶段会计管理模式碰到的困境

(一)传统模式下的财务运营成本高昂

大型集团公司会在经济发达的一线城市分设众多的子公司,虽然对于运营来说,占领一线城市显得至关重要,机遇多、信息广、盈利高。但是,在一线城市同样存在的问题就是运营成本高。同样职责的岗位薪酬,一线城市的待遇较二线或三线的要高很多,而从事的工作内容又是大同小异,像会计结算、资金结算等;地域差异,城市的发展程度不同,办公场地的承租费用也是相差很大。由于大型集团公司,业务规模大,同类经济业务笔数繁多,每月从几百笔到几千笔不等,故在同一分工同一岗位的人员设置中,需要安排2人或多人从事这项工作,才能将工作如期完成,像资金岗、收入岗、成本岗等都会有类似的情况出现。这种低效工作,且技术含量低的劳动密集型工种,大大地增加企业人力成本。集团总部在招聘人员时,设置人员要求会很高,往往需要本科以上学历和具备一定的工作经验,但实际工作中,对应的工作岗位只需一个大专或中专水平的财务专业人员就可以胜任,出现高配低职的情况,对于人员稳定也会受很大影响。

(二)对子公司企业财务管控不力

虽然集团总部会对子公司财务设立管控要求与执行标准,但由于区域的分散,经营模式不同,经营理念不同,人员的素质不同,哪怕在同一标准下,执行力度不同于操作规范性的差异,呈现的结果也会截然不同。往往在公司内部审计中能发现各种问题,但无法根本性杜绝。虽然对于子公司财务人员的招聘基本由集团总部控制,但往往对于财务人员的考核,薪资发放,仍然由子公司操作,这就会出现财务人员不能完全执行集团公司制度,对于管控力度也会打折扣。

(三)会计信息系统核算无法满足管理需求

目前中大型集团企业都使用财务会计软件,虽然一个集团内会使用同一种财务软件,但由于计算口径、标准不同、核算方法不同、集团企业业态的不同、国际化企业的地域不同,以及具体操作人员的理解不同等,会造成集团内子公司财务数据的差异,这些差异直接影响集团高层领导的经营决策与判断,也会对集团企业未来经营发展起着举足轻重的作用。在经济高速发展的当今,业务类型和种类不断地更新,固有的会计科目无法将业务内容细化,需要财务人员不断添加子科目,以便于业务类型的汇总与分类,在这种一层层不断叠加的类型而言,最终是为了数据的分析,为经营层决策提供数据支持,显见人工的统计已无法满足。这就需要采用财务共享中心这个平台,通过统一财务人员对业务的理解及统一核算方法,将会计信息系统进行有效的提升,从而满足集团企业发展的需求。

(四)业财分离缺乏战略性

随着数字化经济的推进,越来越多的企业采用系统管理,从系统中采集相关数据进行经营分析,对企业经营作出相应的决策,从而提升企业发展与进步。但往往是每个部门使用自己的一套系统,虽然有些数据做到是局部融合,但并没有真正意义上做到系统打通和数据充分融合与互通。特别是财务系统与业务系统,这两个互不分离的部门,由于两个系统的分离,在经营分析与决策中往往缺乏战略性。财务不能在第一时间为业务提供事前决策的建议与意见;业务不能在第一时间提供业务数据供财务进行数据分析与汇总。特别是企业在转型或创新的阶段,业务部门制定未来企业发展的设想,规划未来业务发展的动向时,由于没有与财务部充分沟通,匆匆上马实施,在业务进行到一定阶段时,出现资金断裂或影响企业原有业务发展的情况,直接影响企业的经营与发展。

(五)会计管理模式难以适应未来会计管理的发展

在集团企业下,传统的会计管理模式采用集权式和分权式。集权模式下,财权大多数由集团总部控制,子公司基本上按集团总部要求执行,只有一小部分自主权,这种模式能充分发挥集团公司调控功能,但抑制了子公司灵活性、主观能动性;分权模式下,子公司有着较多的财权,自由度和自主性较强,善于根据当地的市场行情,抢占先机,提高市场占有率,集团总部不是直接干预子公司的管理,故不容易发现或滞后发现子公司存在的潜在问题,以及面临的风险。这两种模式有着各自的优缺点,都无法突破财务控制的尴尬境地。当下企业的数字化转型正处于加速推进中,数字企业以强劲动力蓬勃发展,财务的运营模式变革势在必行。越来越多的企业在寻求新的利润增加点,首先考虑从企业自身要效率,要利润,通过数字化、自动化、智能化减少不必要的工作,优化工作流程,把关键数据用合理的方式融合在一起,推进财务和业务工作的融合,以促进企业经济效益的不断提升。

三、搭建财务共享平台的意义

(一)提高效率,降低成本

在集团总部建设财务共享中心,将原有分散在各子公司的会计核算,资金结算等常规性、事务性工作,统一转交给财务共享中心,依托智慧化与信息化的财务平台,为企业组织提供高质量高效率的专业服务。精简后的子公司财务人员主要负责企业决策支持、融资规划、资本运作、税务筹划、风险管控等工作,这不仅提升子公司的经营决策与管理,也提高了工作效率,降低了运营成本,更推动了财务人员从传统核算型向复合型的转变,有效地促使财务人员能力的升级。

(二)采用集中管控,统一执行标准

建立财务共享中心后,制定统一的会计制度、会计核算标准、业务流程等标准化进程,将实物文档流与信息流充分的分离,由财务共享中心进行财务核算与账务处理,实行统一流程和标准,做到了时时管控与监控,从而提升了数据的可靠性,降低工作差错率,提高了工作效率,增强了集团总部的决策权力。

(三)财务数据到财务信息的转换,全面升级总部与子公司的信息衔接

搭建完善的信息管理系统,从业务模块到财务模块,从线下模式到线上模式,推动信息化及数字化的升级,推进财务职能和处理线上的全覆盖,提升系统的性能,充分挖掘数据的潜在价值,全方位更精准的为企业经营数据分析打好基础,更为集团总部与子公司之间的会计管理做好充分衔接。

(四)业财紧密合作,提升企业战略性发展

建立财务共享中心,搭建了自上而下的数字化与智能化战略体系,打造一支战略性的财务队伍。财务可以分析业务的需求,从政策、资金、税务和风险等方面把控的同时,找到业务价值提升的突破点,与业务一起制定切实可行的经营规划和实施措施,将财务理念深入到业务部门去,普及财务理念和整体的价值,财务将有效提供事前决策的支持,以配合业务完成公司的长期发展目标,保证公司能够可持续、有竞争力、更健康的发展。

(五)向战略化转型,满足企业发展的需求

在数字化经济发展的关键时期,财务向战略化转型变得越来越重要,建立财务共享中心,运用财务、金融等各种各样的方法助力公司的成长和发展,加强集中管控,风险监督和共享服务,给股东创造企业价值,推动企业进阶式发展。财务共享中心通过运用数据运营能力,强大的资源整合能力,柔性的组织协作能力,优秀人才的利用能力,满足集团公司日益发展的需求,提升企业竞争力,将企业做强做大。

四、结语

综上所述,在大数据时代背景下,随着信息化技术的不断发展,促使集团化企业构建财务共享中心。财务共享中心通过实现业务、数据流程标准化,提升了财务工作效率,提高了企业的竞争力。为企业长远、稳健发展起到保障与促进的作用。

参考文献:

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