企业全面预算管理建设研究

作者简介：左风林（1980— ），女，汉族，湖北襄阳人。主要研究方向：财务管理、企业内部管理。

摘 要：战略目标是一个企业的最高奋斗纲领，全面预算管理以支撑和实现企业的战略目标为己任，它是一个企业具体的营运计划和管理工具，它用来筹划与确定企业在一定期间内为实现经营目标所需要的资源和投入，是现代企业必不可少的一项重要的管理手段。文章论述了全面预算管理的功能和作用，分析全面预算管理实务操作中存在预算编制范围、内容不周全、编制依据不充分，预算控制缺乏刚性、预算分析不深入、不及时等问题，并根据这些问题针对性地提出要建立全面预算管理制度、加强预算执行审批制度，并采用适当的预算方法及预算分析技术，定期组织预算分析、评估等先进的管理措施。

关键词：企业;全面预算管理;问题;对策

全面预算是为实现企业的目标而制订的详细运营计划，好的预算不能仅控制成本、提高工作效率、降低企业风险，还能确保企业的日常运营与公司总体战略目标保持一致。

一、全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理，是非常少有的能把企业关键、核心运营工作整合于一个体系之内的综合管理系统。全面预算体系的实施，不但能在宏观层面上对企业的经济活动进行整体把握和谋划，支撑企业的战略目标，还能具体地预测、规划企业在某一时期内的经济活动、资金动态、财务结果。通过预算能预先精准、高能地调配资源，同时在业务过程中进行动态管理、控制，最后对执行结果进行评估和反馈，它作为一项整体性管理工作，指导着企业经营活动的改善和调整。

（二）全面预算管理的重要功能

1.通过规划，使企业达到预期目标

单个管理者的决策不一定具有协调性与方向性，全面预算为企业提供了一个全员一致的、总体的行动目标与具体指引框架，它引导企业经济活动进行计划、有序性实现目标。预算的编制还能促使企业仔细地审查未来，分析内、外部环境，了解自己的优势和劣势，从不同视角发现经营中的问题、纠正错误，提出新的策略，更快更有效地完成一定期间的经营任务。

2.能提升各部门之间的沟通与协调

在预算编制过程中，企业的各个部门、上下级、平级之间需要相互交流各自的预算计划和需求，同时还要了解本部门在全公司中起到什么作用，以及其他部门要如何配合本部门、能给本部门带来哪些資源和帮助。预算编制过程就像一个桥梁一样促使各个部门之间必须主动地相互沟通、交流、相互理解和配合，并相互协作才能完成目标。编制过程不仅能使企业的人员在行为方向上协调一致，更能起到凝聚思想、相互融合的作用。

3.监控经济活动，降低风险

全面预算不仅设立了总目标，还将总目标进一步分解至各事业部、管理中心、业务部门甚至各个工作岗位上;在时间维度上分解至半年度、季度、月度等更具体、细化的期间去逐一落实。然后定时或不定时地比较某一期间的实际完成情况与预算目标之间的差异，进行过程跟踪，以挖掘经营中好的机会，发现不足与风险所在，更好地做到过程管理、控制风险、减少损失。

4.评估企业经营成果、评估员工绩效

预算下达之后，企业各个职能的管理者得承担相应的经营责任，以共同完成企业目标。通过比较计划与实际之间的差异，对内、外都能清晰、系统地了解到一个企业短期或长期经营成果。同时，亦是管理层KPI完成情况的一个体现，KPI评估能够使企业识别出优秀员工，从而更好地去激励。

二、全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理的意识不强，预算编制范围不全面，内容之间缺乏衔接

全面预算管理的内容不止财务预算，还包括业务预算以及资本性支出预算;预算范畴应囊括企业的运营过程的方方面面，涵盖所有业务范围。据了解，国内民营中小型企业对全面预算体系的认识普遍浮于表面、理解片面，缺乏深度，他们所谓的全面预算管理只有销售预算和简易利润表预测，没有生产方面的预算、物料采购预算、项目研发预算、人员规划预算、企业现金流量预算等，更谈不上总体的、系统性的全面预算;而且在他们的意识中预算工作仅是财务部门或某个特定人员的义务，业务部门人员的“参与”只是为了配合财务部门完成任务，责任心、投入度远不够。有些企业虽然也有部分业务预算，但各个预算版块之间缺乏衔接、逻辑性，例如采购预算与生产预算衔接不紧密，预算执行时物料短缺造成生产停滞、交货延迟;人力资源预算不能紧密匹配业务预算，在执行环节与业务预算相互脱节、矛盾。

（二）预算编制依据不充分、不科学，随意性大

全面预算管理是否成功取决于预算编制成功和预算流程的成功。预算的编制必须与公司战略一致，同时采用恰当的方法（如零基预算、滚动预算）一定的预测技术（如定量分析法、回归分析、敏感性分析、期望值分析等方法）来进行科学的预测。有些企业在编制预算时仅凭某些管理者个人经验判断和主观意识，编制出来的预算不科学，不确定程度极高，造成目标值与实际偏离太远，预算无法执行，目标形同虚设，浪费编制时的时间和精力。也有很多企业的全面预算编制没有规范化的内部流程，单纯采用一种权威式或参与式预算，管理层过严或过松，预算制定草率，在执行时员工要么丧失工作积极性，要么执行随意、松弛。

（三）预算控制缺乏刚性，权威性不够

在企业实际的预算控制中，应该是刚性控制和柔性控制相结合，刚性控制带有强制性，通过刚性控制可以保障某些项目不超规划。而年度预算的调整，也应该是非常审慎的，除非企业的内外部境况或者企业的经营政策发生了重大变化，原预算不再适宜时才得以修改。有些企业的最高管理层在预算编制时相对重视，到了实施环节就开始松懈，特别是遇到实际发生与计划目标有偏差时，没有“控制”的刚性原则，缺乏严格的审批流程和控制依据，仅凭个人主管意识随意超支或篡改预算。

（四）预算分析不深入、不及时，解决措施不得力，导致考核不客观