关于加强金融企业全面预算管理的相关思考

作者简介：王茜（1984-），女， 汉族，黑龙江牡丹江人。主要研究方向：预算管理。

摘要：我国经济由高速增长迈向高质量发展，金融行业迎来新的机遇与挑战。2020年以来，我国各大金融机构加大服务管理工作的制度化建设，以推动金融行业可持续健康发展。据国家统计局数据显示，2019年、2020年金融行业增加值增速高，約为7%，预测行业未来发展趋势为区块链数字身份、保险智能、开放银行、小微信贷、绿色产品创新等。近几年，金融市场规模不断扩大，企业数量骤增，在机遇与竞争压力并存的环境下，金融企业必须加强全面预算管理，从预算视角提升经营管理水平，推动战略目标落地。本文从金融企业全面预算管理相关理论着手，对其存在的问题加以深入分析，从多个方面探讨了加强对策，旨在为各企业健全全面预算管理体系提供借鉴与参考。

关键词：金融企业;全面预算管理;问题;对策

经济全球化背景下，金融市场前景广阔。“为实体经济服务”是金融的宗旨，防范化解金融风险是金融工作根本任务，近几年我国金融供给侧结构改革正在持续深化，金融行业机遇与挑战并存。基于这样的大环境，对金融企业而言，要想实现战略目标，提高经济服务质量，应重点加强全面预算管理。然而实际上，目前我国部分金融企业全面预算管理试行效果并不理想，存在诸多问题，如预算编制不科学、预算执行不到位等，为此必须立足于实际，结合金融企业自身特点，统筹规划，建立全面预算体系，制定保障措施，逐步提升预算工作效率。本文就此展开分析与论述。

金融企业全面预算管理相关理论概述

全面预算管理

全面预算管理是指为实现集团的战略目标，以预算为主要手段，将预算年度的预算目标层层分解落实到各预算执行单位，并以此为标准，对其执行过程和结果进行计量、检测、分析、评价、报告并支持考核等活动形成的集预算、控制、考核为一体的管理系统。全面预算管理可对企业财务及非财务资源进行全方位管控，优化资源配置，组织协调企业各项经营活动，覆盖人、财、物等多方面，大体由投资、筹资、财务、业务等系列预算组成，基本流程包括制定预算目标、预算编报、预算执行等。

全面预算管理的特点

全面预算管理的特点如下：（1）以企业战略为导向，将企业战略目标转化为阶段性经营目标，预算管理与战略衔接，将目标量化分解，下达至各职能部门，据此合理调整企业战略，增强企业核心竞争实力;（2）提倡在良好的文化氛围和共同价值观基础上，实现全员参与、全方位管控，且在经营活动的各个环节中，形成横纵向监督、共同协作关系，确保执行单位计划与战略目标一致，实现全方位、全过程、全范围管理;（3）全面预算意识贯穿于各项经营活动，综合平衡内外因素，明确不同层级的权限与责任，形成长效管理机制，尽可能降低企业经营风险。

金融企业全面预算管理存在的问题

预算管理与金融企业战略脱节

对金融企业而言，设置合理的战略目标十分重要，对企业自身发展具有导向作用。但是通过调查分析可知，目前部分金融企业的战略与预算管理相脱节，并未体现在预算管理工作当中，究其原因，主要为：第一，金融企业对全面预算管理的认知有偏差，未能从思想层面对此高度重视，没有准确定位预算在实现企业战略中的地位。金融企业分支机构多，一般只是被动地根据上级划拨的预算指标展开相应工作，且将重心放在费用指标上，根本没有关注企业战略目标是否能够实现。这就导致本来是通过预算引导各单位经营行为，挖掘潜力达成目标的初衷，最后变成了直接下达经营目标，缺乏过程指导及目标是否可达成的测算。第二，金融企业编制各类支出的过程中，习惯性地采用“基数+增长”这一模式，未能制定更加科学、更加合理的预算编制流程，且缺失一定的计划性与前瞻性，偏重于短期经济利益，与企业中长期战略脱节。

预算编制方法单一，预算编制不科学

全面预算管理下的企业预算编制，强调各职能部门的共同参与，由财务部提供专业指导，完成部门预算，经整合、分析、多次修改之后，形成企业季度或者年度预算，确保预算编制的科学性与可行性。但是，由于金融企业所采用的预算编制方法过于单一，多倾向于增量预算法，依赖于历史数据，只考虑到简单易行，却十分保守，可能造成预算上的浪费，最终导致预算编制不科学，金融企业运营效果不佳。新形势下，零基预算法受到广泛认可与应用，但因时间分配不当，前期预算编制时间过短，金融企业预算编制与履职规划出现差异，缺少前瞻性，缺少合理的预算定额标准，编制工作随意性大，后期预算执行过程中常会有申请调整预算的情况，因编制有误而追加预算，不利于提升企业整体预算管理水平。往往到了最后，非但不能以预算管理政策与目标来激发各单位创造性，促使各单位提出解决方案，深入挖掘各单位的经营潜力，反而成为限制业务发展的约束。

预算执行控制缺失，执行效力偏低

尽管金融企业为了推行全面预算管理，制定相应的预算管理体制，但难免还是有“重编制、轻执行”的思想，对预算执行控制不够重视，在具体的执行环节缺少可行且合理的管控措施，导致预算执行效力偏低，易陷入超出预算且资金不足的困境之中。归根结底是因财务部门将预算目标下达之后则不再关注后续执行情况，业务部门对预算目标的理解停留在业绩层面，关注经济效益，且未能制定针对性的执行方案，加上企业缺失反馈机制，业务部门信息传递受阻，财务不能掌握预算执行具体情况，更不能确定导致预算执行偏差的主要因素;还有就是即使财务人员及时发现预算与实际出现偏差，并找出具体原因，但由于前期预算编制失误，预算弹性不足，还是会陷入两难的境地[2]。以某金融企业为例，主营项目信用卡相关业务、咨询服务、理财服务等，为扩大客户群体，开展多项业务，在预算时间未到时经费已经全部使用，后续费用若是财务部门只以设置好的预算目标为准，不予报销，必然无法确保业务项目的有序推进，预算失灵，资金使用效益不佳，导致预算执行控制流于形式。