制造企业全面库存管理应用研究

汪义军 史慧莹 杨庆

【摘  要】鉴于库存控制的复杂性，制造企业只有发动生产经营过程中的所有人员共同参与，从库存产生的根源处对库存进行全方位的管理才能真正有效地控制库存。A公司库存管理方面的问题在制造企业中具有一定的代表性，论文以A公司为例，分析了其库存管理存在的问题，并从产销协同、产研协同、产供协同等角度给出了解决方案，对制造企业有效控制库存有较强的借鉴意义。

【Abstract】In view of the complexity of inventory control， manufacturing enterprises can truly and effectively control inventory only by mobilizing all personnel in the production and operation process to participate in and comprehensively manage inventory from the source of inventory generation. The problems of inventory management of Company A are representative in manufacturing enterprises. Taking Company A as an example， this paper analyzes the problems existing in the inventory management， and gives solutions from the perspectives of production and sales collaboration， production and research and development collaboration， production and supply collaboration， which has a strong reference significance for manufacturing enterprises to effectively control inventory.

【关键词】库存控制;全面库存管理;供应链管理

【Keywords】inventory control; total inventory management; supply chain management

【中图分类号】F425;F274                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）10-0010-03

1 引言

随着原材料价格和劳动力成本不断上升，如何通过有效地降低库存总量来控制企业运营成本成为制造企业关注的焦点。近年来，随着精益生产、VMI等概念的推广，企业在库存管理上有了新的思路。但许多企业实际应用相关管理模式的效果并不明显，主要原因在于许多企业将库存管理视作生产、采购等少数职能部门的事情，尚未建立面向企业所有职能部门的库存管理模式，特别是与库存高度相关的设计、销售等部门在库存控制上的不作为导致库存问题越来越严重[1]。企业要真正解决库存问题，必须依靠生产运营部门与设计、销售、财务等职能部门的良好协作，通过全面库存管理来有效管理和控制库存。相对于传统库存控制方式，全面库存管理将库存管理的视角从少数职能部门、单个企业扩大到更广泛的范围。企业各职能部门对库存形成全过程的相关因素和环节进行有效控制，从产品设计、需求预测、物料采购、生产计划、品质控制、物流配送等环节入手，通过有效协同来实现对库存的全方位管理和控制。

2 A公司库存管理存在的问题及原因

A公司是一家集化妆品研发、设计、制造、批发和零售于一体的企业。伴随公司销售业务的快速增长，企业的库存数量也在持续提高。公司近5年来销售保持较快增长，增长了200%，但库存金额增长了534%。库存周转率从2016年的19.78降低到2020年的7.45，即库存周转天数从18天上升到49天。A公司库存周转率过快下降显示出企业的生产运营存在很多问题，若不能得到及时解决将会积重难返，严重影响企业的资金周转。A公司库存问题的产生与企业内部许多职能部门密切相关，只有从企业的整体角度出发才能逐步改善企业的库存问题。

2.1 需求预测准确率低

作为生产计划的基础，需求预测准确率的高低会对产品生产计划以及库存决策产生很大的影响。A公司认为销售人员离市场需求最近，最了解客户需求，所以由销售部门来作需求预测。但该公司销售人员在预测产品近期需求时，虽然结合了历史交货数据进行评估，但数据的利用只是简单取平均值或最高值进行参考，并根据自身的工作经验和主观意识推测出近期的需求，再向计划部门提出需求。计划部门接收需求后对订单数据和需求预测进行汇总、调整，制定需求计划，审核通过则安排各工作中心开始为生产做准备。

导致A公司需求预测准确率一直较低的根本原因在于需求预测工作分工不合理。由于需求预测只是销售人员的兼职工作，得不到他们足够的重视。即使销售人员有做好需求预测的意愿，但由于他们强于社交能力而弱于作需求预测所需要的数据分析能力，缺乏针对产品与渠道特性的科学有效的预测模型，需求预测质量往往不高。而且A公司内部销售人员在业务上也存在竞争关系，销售人员为了争取更多的新顾客，通常倾向夸大或提前客户需求，进而造成许多材料提前采购、成品大量生产后不能及时发货。同时，A公司由计划人员来负责判断、调整和审核销售部门给出的预测数据。由于计划人员远离客户和市场，对市场变化缺乏敏感度，作出的判断往往缺乏依据。这样由没数据且缺乏数据分析能力的销售部门提供数据，由远离客户且缺乏市场判断能力的计划部门来对数据进行判断和调整，导致A公司的预测准确率较低。

A公司需求预测准确率低的客观原因是快消品行业产品更新换代速度比较快，顾客需求存在较大的不确定性。事实上，不仅是需求预测，即便是客户已经确认过的订单，从需求产生到物料采购，再到生产完工，在实施过程中遇到订单暂停、需求变更或延期也在所难免。由于A公司尚未建立起一套跟随市场需求变化来调整需求预测的有效机制，缺乏循环预测机制，即销售只作一次性预测，初始预测作出之后没有及时纳入新的市场信息来调整预测，调整往往拖到最后一刻才进行，此时物料已经采购在途、半成品生产已基本完工，造成了不同时段的物料或产品积压。

2.2 缺乏产品管理，产品及物料复杂度过高

随着市场热点的不断变化，A公司各类特色创新产品应接不暇，不断追求新颖性、差异性，以图占据更高的市场份额。目前，A公司六大品牌的产品种类已多达1000多种，仅天猫旗舰店在售产品就有210多种，远高于行业领先品牌SK-II的90余种产品。A公司产品种类虽然多，但并没有因此占领更多细分市场，近80%的产品销量非常低。天猫旗舰店后台数据显示许多产品用户转化率非常低。

伴随产品更新速度加快，A公司在产品创新上过度求新求异造成了设计与采购、生产的矛盾，主要体现在产品设计时未充分考虑原材料的可采购性、零部件的通用性以及生产加工的可制造性。例如，新产品所需的特殊尺寸型号的部件，采购在现有市场上很难买到;某些新产品采用更加复杂的加工工艺，使产品生产难度更大，加工周期更长。A公司在产品设计上更多考虑了细分市場的客户需求，因此，独特设计越来越多，大幅提高了企业产品及物料的复杂度，采购及批量也越来越小，企业运营成本越来越高。产品品类越复杂，物料越多，销售预测越困难，采购准确性也越低，库存产生的可能性则会加大。一旦某种产品滞销，为其准备的专用物料也无法用在其他产品上，进而形成库存积压。总体而言，A公司在产品设计方面强于创新而弱于产品管理，即在产品设计阶段未充分考虑相关设计对供应链的影响，最终导致公司产生了大量低销量的产品和非标准件物料，造成供应链运营成本大增。

2.3 供应商管理不善导致生产与供应协同度较低

制造企业的库存控制和采购决策密不可分，制定科学合理的物料采购计划对于库存的有效控制至关重要。从运营流程上来看，A公司的物料需求计划是根据生产计划来制定，以确保生产计划的有效实施。但从实施效果来看，A公司生产运营和物料供应之间的协同度较低，保证生产正常进行的物料齐套率一直维持在较低水平。由于物料供应不及时或者物料质量问题导致生产中断的现象时有发生。据公司生产记录表统计，公司现有的大部分供应商几乎都出现过货期延误的情况，由此导致生产线停工待料现象频发，在制品库存数量增加，库存周转率下降。

A公司大部分供应商在交货期和质量方面存在问题的根本原因是供应商选择和绩效管理制度不合理。A公司在制度层面虽然要求开发和选择供应商时能综合考虑企业资质、价格、质量、交货期等多项因素，但由于A公司对采购人员的绩效考核主要是成本控制，这使得实际供应商选择过程中价格成为决定性的影响因素。在过度的成本控制之下，供应商和企业的配合度大大降低，产品质量和交货期都无法得到保证。由于A公司和大多数供应商没有形成良性的合作局面，供应商的替换频率非常高。总体而言，A公司在短期确实降低了单个订单的物料采购成本，获得了单个订单层面的优化，但是长期来看却降低了企业生产运营效率，产品生产周期变长，在制品和成品库存周转率均大幅下降。

3 A公司全面库存管理的实施

3.1 完善需求预测流程及相关制度

好的预测需要供应链前端和后端多个职能部门的协同参与，特别是销售和计划的良好配合。要提高需求预测准确度，A公司需要改变过去由销售作预测，计划作判断的做法，转变为由更擅长数据分析的计划部门来作预测，由更接近市场、直觉相对更准确的销售来作判断。即计划人员利用历史需求数据建立预测模型，采用指数平滑法、线性回归法等定量预测方法作出基准预测;然后销售人员根据他们的经验和职业判断对基准预测进行修正，以弥补历史需求数据的不足。这种结合供应链后端的数据分析和前端的职业判断得出的预测最有可能接近市场真实需求。

另外，由于A公司所在的快消品行业市场环境变化快，A公司还需要通过滚动预测法及时对预测进行修正，针对因预测误差造成的销售机会的丧失或者过量库存进行快速反应[2]。为及时纳入市场新信息，可设立由市场、销售、生产、计划、采购等组成的跨职能需求计划团队，团队成员每周定时组织内部需求计划协调会，确保销售人员在第一时间将市场变动信息传递给计划人员，供应链相关职能部门将采购、库存、生产、产能等情况反馈给销售人员及客户，共同确定需求预测和计划。好的需求预测是各职能部门互通信息、相互协调的结果，这种应对市场需求变化的循环预测机制可以帮助公司有效控制库存水平和达到销售目标。

3.2 通过并行工程控制产品及物料复杂度

波士顿咨询公司的经验值显示，品种翻倍，单位成本上升20%～35%。A公司过去依靠多元化战略、通过满足现有客户的延伸需求来占领细分市场，结果开发出许多低销量的二流、三流产品。不仅没有为企业带来多少利润，相反大幅度增加了企业产品和物料层次的复杂度，极大地提高了库存积压的可能性。产品设计人员往往没有能力独立控制产品及物料复杂度，所以需要利用并行工程，通过和营销以及相关供应链职能部门的共同协作来将需求和设计标准化。

在产品构想阶段，设计部门需跟销售部门进行充分沟通，在了解市场喜好的基础上融入设计师的创意想法，尝试打造出本公司的畅销产品。当然企业在新产品推出前，很难判断哪些新品能赚钱，但推出后经过一段时间的验证就需要尽快处理、果断停止一些销量差的产品。目前，A公司的1000多种产品中有近80%的产品的销量只占到公司总销量的10%，其中大量产品已推出市场2年以上，这些产品的成品及相关物料都在公司中积压了大量库存。在设计产品过程中，需综合考虑采购部门和生产部门的意见。选用产品材料时需要从采购部门指定的材料清单中进行选择，即在满足产品必要功能的前提条件下，优先使用一些容易采购的标准化、通用化程度较高的物料，或者市场上供应比较充分、价格相对合理的物料。在确定产品结构及生产工艺时要结合生产部门的意见综合考虑生产过程中会出现的问题，明确实际生产工艺能否满足设计效果等。

通过并行工程，一方面可以提高产品设计质量以及生产效率，避免后期因产品设计不合理造成大量返工;另一方面降低了产品及物料的复杂度，提高了产品生产规模和物料采购批量，降低了总体运营成本。即使部分产品滞销，通用物料也可以用于其他产品的生产，减少了物料积压的可能性。

3.3 通过有效的供应商管理加强产供协调

目前，A公司的供应商管理处于非常初级的阶段，虽有采购职能但缺乏对供应商的有效管理，过度追求成本控制而忽略物料质量和交货期，进而导致生产周期延长和库存周转率下降。成本控制对于每家企业都非常重要，但不能只是通过简单的压缩供应商利润空间来降低成本，这样的成本控制是不可持续的，长远来看相反增加了企业的运营成本。A公司需要改变当前和供应商之间的简单需求和供应关系，加强对供应商的选择和管理，使得供应职能和生产职能有效协同，从而更有效地降低生产和库存成本。

A公司在进行供应商选择和绩效考核时需要改变现有的过于偏重成本的评价体系，选择供应商时需要更加看重供应商的资质、产品质量、技术支持、配合度等。在供应商绩效考核上，产品质量、交货的及时性以及供应商处理异常质量事故的反应速度和处理能力等都应该成为考核供应商的重要指标。根据考核标准将供应商分成不同的等级，针对不同级别的供应商采取不同的管理政策。科学合理的供应商选择和绩效考核指标体系既可以帮助企业选择更加优质的供应商，也能培养供应商为企业提供更好的产品和服务。当企业和供应商之间形成良好的合作关系时，供应商在产能紧张时会优先考虑本企业的生产需求，也更有可能参与到企业前期的新产品开发、旧产品设计优化过程中，为后续采购成本和质量控制奠定良好的基础。当企业和供应商的合作达到一定深度时就可以采用更加先进的VMI模式，為企业生产运营提供有力的保证。

4 结语

库存管理贯穿于企业运营中的众多环节，其形成不仅与计划、采购和生产等职能部门相关，更与销售、设计等部门有紧密联系，另外，企业内部的质量、仓储、财务、人事等部门也要理解自身工作和库存控制的联系并参与到库存管理工作中[3]。在全面库存管理思想指导下，企业内各职能部门通过改变传统的组织行为方式，加强部门之间的协同合作，促进供应链各节点之间的无缝衔接，共同努力降低供应链上的多余库存和周转库存[4]，推动企业产供销一体化目标的实现。

【参考文献】

【1】刘宝红.供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案[M].北京：机械工业出版社，2019.

【2】毛天平.制造企业的库存优化[J].企业管理，2014（7）：84-87.

【3】汪义军.供应链视角下的全面库存管理[J].农村经济与科技，2017，28（21）：161-164.

【4】赵娴，杨杏杏，郝裕.供应链管理环境下非正常库存的成因研究[J].供应链管理，2020，1（5）：59-69.