财务共享服务中心风险管理研究——以X 公司为例

周 洁，陈波颖

(南京审计大学会计学院，江苏 南京 211815)

一、引言

风险管理是制定权衡计划以降低成本和利润，并决定针对公司生产和运营中遇到的各种风险采取何种行动计划的过程。 财务共享服务中心的运作结合了新管理技术与方法，可以大大提高公司运营效率，满足公司对内部财务信息标准化、制度化的管控需要，能对财务信息进行积极有效的处理；在公司内部顺利实施后，可以使企业能够向客户以及供应商提供更加优质的服务。 面对经济全球化和信息技术的飞速发展，市场的竞争日益激烈以及企业自身的不断壮大，企业对自身的要求在提高，新的财务管理模式逐渐形成。

但是新的管理模式的出现必定会给企业现有管理及运营带来冲击，流程系统和人员配置都将会有不小的改革变动，公司运营中面临的风险也会随之变化。 清晰地识别风险，并及时提出相应的解决措施，可以提高企业的服务质量，也能使财务共享服务中心在企业的日常运营中发挥最大优势。

二、案例简介

(一)建立背景

X 公司是一家上市公司，下设众多分子公司，公司内部设置包括财务部、人力资源部等多个部门。 现如今经济和信息化大环境不断快速发展，X 公司的母公司业务不断扩展，X公司自身也在不断发展壮大，分子公司数目增加，公司管理链条被拉长，导致公司自上而下的执行力大大减弱，信息沟通不及时，公司的管理控制力度降低。 另外，公司的发展使业务量也随之增长，在具体业务与财务数据相互联系方面存在部分缺陷，无法及时掌握各分子公司的管理运营情况，只能在事后进行检查核实，这在一定程度上增加了公司的经营风险，不利于公司整体的管理控制。 而外部市场环境中的财务信息化大浪潮正席卷所有行业，这对公司的财务系统管理水平提出了新挑战，于是X 公司管理层决定将公司传统的财务管理模式转变为更加高效和精益的共享模式。

(二)组织架构

财务共享中心的组织架构对于公司来说很重要，它体现了对公司运营的支撑作用。 共享中心的组织架构是否合理完整对公司运营结果的好坏有着至关重要的作用。 X 公司的财务共享服务中心主要执行的是公司大部分业务的会计核算以及资金结算工作，下设资产管理小组、资金管理小组、费用报销小组、采购应付小组、总账报表小组、销售应收小组和服务支持中心共七个小组(图1)。 X 公司的共享中心主要负责向母公司提供相应财务信息并向各分子公司提供服务。公司在构建财务共享服务中心时，重新调配了各财务部门人员及相对应的职能，剥离了最基层财务岗位的基本财务任务，将这些业务集中到共享中心来进行统一、标准的流程化处理。 组织结构是根据具体的财务职能来设计的，通过对业务类型进行归集与分类，同时可以进一步整合分配相应的人力资源。

图1 X 公司财务共享服务中心组织架构

(三)人员配置

对于各岗位的人员配置问题，航天信息采用人岗适配原则，根据不同财务岗位对于相应财务人员能力需求的不同来分配相应的工作人员。 共享中心可以根据组织架构部门的不同，将岗位分为运营管理与业务处理两类。 其中，服务支持中心的岗位大多属于运营管理岗位，这些岗位要求员工的专业性与技术性较高，因此需要相应岗位的员工有一定的自主学习能力。 另外六个小组的相应岗位均属于业务处理类，这些岗位属于共享中心流程化处理业务所需要的设置，其工作内容较为单一，重复性和工作量都比较大，无须配备专业性高的人员。

三、风险识别

(一)内部治理风险

1.员工配置不均衡

X 公司共享中心现有业务模块的流畅运行是在理论情况下的，实际上其下属公司多，业务量巨大，工作人员任务繁重，因此岗位数量不足，导致人员和工作量的匹配不均衡，这给公司的内部治理带来了一部分风险。

具体的，公司费用报销这部分业务工作量大、碎片化高，仅依靠该小组员工人工作业可能会导致一些小金额的业务得不到关注，进而可能会造成单据审核的偏差。 总的来说，若是只根据业务来分岗是不科学的，会导致相应业务服务质量的不均衡。

2.人员绩效考核机制不完善

绩效管理是共享服务工作顺利开展的保障，目前针对共享中心的工作人员，X 公司还没有一套完备的绩效考核体系，现阶段其考核主要依赖于员工的考勤情况。 而共享服务中心将会扮演越来越重要的角色，如果没有单独的绩效管理体系，无疑会给一些员工偷懒懈怠的机会。 这不仅不利于挖掘员工潜力，还会磨灭员工的积极性。 薪酬在很大程度上是员工努力工作的动力，不完善的考核机制会使员工丧失对公司的一部分归属感，无法激励员工进步，进而可能会使整个共享中心都难以实现最大价值。

(二)内部信息沟通风险

X 公司的财务信息传递主要依靠其信息系统，但其内部沟通工具较少，沟通渠道也尚不完备，这会造成员工在信息沟通方面存在一定阻碍，减弱了沟通的效果和效率。

由于财务人员无法直接接触实际业务，部分业务问题的会计处理可能不是很准确，这就需要及时同业务人员沟通，通常采用电话、邮件等交流方式，但是有可能无法准确传达信息，沟通效率低，因此无法保障双方分别获得的财务信息质量，带来信息处理及时性和可靠性方面的风险。 此外，公司上下级之间的信息沟通渠道也不够通畅，拉长了每项业务的处理时间，随之而来的业务风险也会相应增加。

(三)业务管理风险

1.财务人员监督职能弱化

传统财务管理模式的优点是财务人员对每项业务事项的细节都清楚，会计的监督职能得到快速有效发挥。 成立财务共享服务中心后，各分子公司业务均集中处理，统一由中心员工负责监督工作，从理论流程上看的确提高了监督工作的效率，但实际是由于共享服务中心的财务人员对相应业务细节不了解，无法关注业务的本质。 此外，通过电子手段获取各种凭证还可能会增加会计信息真实性无法保障的风险。

2.财务审核风险控制不到位

X 公司对票据的处理流程包括逐级审批、财务共享中心初复审、核算形成会计信息三个步骤。 流程中审核人员往往更多注意的是每一节点上交的材料有无明显错误以及是否符合规定，而忽略了业务的发生是否真实合理。 对于审核这一节点而言，一些依托系统程度高的业务，很少出现真实性问题，但报销业务的真实性风险比较高。 在费用报销中，审核人员根据报销人提供的所有资料进行审核，这里隐含了审核人员默认提供的材料真实可靠这一假设，因而可以看出审核环节的风险控制并不到位。

3.后续流程管控缺失

X 公司共享中心中各流程的实际执行情况未能达到要求，同时后续流程的管理控制也是亟待优化。 比如在采购应付小组中，后续的收款可能会因为各种情况而被延期支付甚至是无法支付导致坏账的形成，这些情况会使公司出现损失。 而共享中心无法做到事前预警、事中纠偏和事后追责，造成业务流程中管理控制手段的缺失，给公司带来一定的风险隐患。

四、风险管理的对策与建议

(一)调整人员结构，制定合理方案

员工配置不均衡这一问题，需要在公司内部进行综合测评之后，再将人员分配至合适的岗位。 测评的内容应该包括每个业务单元的业务数量等信息，再综合当前人员配置的情况，进行人力资源的调整，若是人岗不符应重新分配。 还应避免大规模业务集中于个别业务单元下，做到工作量与任务重要性的均衡配置。

(二)完善绩效管理体系

绩效管理体系是一个公司对旗下员工工作成果、工作态度系统完整的评价体系，是保障员工基本利益的一种方式。如果公司内部没有完善的绩效评价体系，不利于维持员工的稳定性。 X 公司目前需要建立单独的针对财务共享服务中心工作人员的绩效评价体系，首先需要征求员工意见，再综合管理层意见提炼合适的考评指标。 再根据工作性质的不同，设置不同的考核指标数据，指标需要根据时效性和度量性等原则，尽力完善 “一岗一标准” 。 其次要确定合理适度的周期，反映一段时间内员工的工作状况，可以根据具体的岗位来分别确定，如月度考核或是季度考核。 最后利用平衡计分卡来评价和完善优化指标设置，如分别从财务、学习与成长和流程等几个维度来进行评价分析。

(三)搭建内部沟通平台

未来基础工作会更加趋于流程化和机械化，对于企业而言，加强并完善公司内部沟通平台，提高沟通的有效性和及时性是非常有必要的。 首先是相关业务人员的对外沟通，应努力拓宽与客户交流的渠道，积极利用互联网技术的便利，搭建一个可以解决业务流程中咨询反馈时间长的问题的沟通平台，为客户提供更加高效的服务。 其次，还可以对内部系统加以改进，增加新的功能模块，重点关注申请审批的业务以及退回的业务，提高业务内容的可理解性和对接人的可操作性，这样可以让员工对业务更加熟悉，减少公司财务风险发生的概率。

(四)强化内部监督机制

企业可以通过在财务共享服务中心建立信用管理系统，来解决日常经营中业务是否真实合理以及财务审核控制不足的问题。 将所需申请业务的合理性、准确性、合规性，申请时间以及审核结果作为评级标准。 明确申请业务时需要填列的项目及相应证明文件等，考察原始资料的真实完整性，同时也要核对业务的申请时间来反映员工提供材料信息的及时性。 这些评级结果综合得出员工的信用等级，信用等级高的员工的业务可以有优先处理权，而信用等级低的员工则会受到更严格的监控和审核。 这可以在一定程度上提高会计资料的真实性，降低企业的财务风险，加强内部控制。 此外还应建立首签责任制，相应人员各负其责。 一旦出现问题便于追责，所有员工各司其职，进一步加强了公司内部的管理力度。

(五)完善组织机构，加强流程管控

流程运行的效率对于财务共享中心的实施运行委实重要，企业应当建立专门的流程管理小组，这有利于针对流程运行中的数据进行分析评估，以便在出现问题时可以及时解决。 设置专门的工作人员对流程进行监控，横向完善了对流程监控系统的建设，可以提高流程运行的效率，也能提升企业内部财务共享服务的质量。

虽然企业内部大部分业务大同小异，可以采用集中处理的方法，但是事有轻重缓急，不同的下属机构有不同的需要，对于一些特殊业务或紧急业务，应当设有专门的渠道来处理。 设置特殊业务小组可以减少业务处理时间，防止因为业务堆积而使特殊或紧急的业务得不到及时处理。 缩短等待时间，可以让处理过程的时间宽裕，避免出现因时限而导致业务处理不当的情况，避免给公司带来不必要的经济或是名誉损失。

(六)重视后续流程控制与优化

加强后续流程的控制和优化可以更好地处理业务流程中可能会出现的问题，也能为客户提供更优质的服务，同时降低企业未来可能面临的风险。 例如应收账款的收付问题，可以在共享中心的管理体系中设置一个客户管理模块，对交易对象的征信记录和资产情况进行综合分析评价，及时跟进业务流程，记录服务过程，便于客户管理，打破事后弥补的局限。

还应定期进行优化改进，根据需求的变化及时更新系统，并测评其服务效率和服务质量。 及时发现问题并提出解决措施，以求构建一个可以及时反馈并修复漏洞的流程服务，提升X 公司财务共享服务中心的综合水平。

五、结论

建立财务共享服务中心可以提高公司内部的财务管理效率，促进公司战略发展。 但同时，公司也面临组织结构变化、流程变更、人员变更和信息系统不足带来的风险。 为了避免风险并提高应用新模式的效率，企业应健全组织结构、优化流程管理、专注于人力资源开发、加强信息系统管理等。企业在实施财务共享的过程中应该正视它所带来的相关风险，结合企业自身特征和经验，从流程风险、人力风险等方面入手，通过提升管控的针对性和合理性等措施，切实解决问题，为发挥财务共享服务中心的最大优势提供保障。