基于胜任力模型的企业销售工程师招聘策略研究——以福建MD暖通设备销售有限公司为例

杨 航

（福州大学至诚学院，福建 福州 350002）

一、前言

近年来，国有品牌企业充分地引进国外的先进技术，节约时间和资金，整合国内的创新力量，市场从外资企业长期垄断转向国内外品牌共同竞争的局面。中央空调行业的市场竞争不断升级，暖通企业的销售渠道和模式不断改变和深化，对销售工程师的能力与素质的要求也不断提高[1]。本文对福建MD暖通设备销售有限公司的招聘现状与存在问题进行分析，将胜任力模型应用到该企业销售工程师的招聘实务中，以提高其员工招聘的有效性，使其在同行业的业务竞争中保持人才优势，进而引领市场优势。

二、公司简介

福建MD暖通设备销售有限公司成立于2010年，是MD集团中央空调事业部所辖的福建分公司，负责MD集团的暖通产品（如大型中央空调、多联机组、轻型商务空调、空气能热水机等）在闽的销售管理、工程设计、安装及维修服务等。通过几年的运营管理，公司的年销售额由成立之初的2000万增长到年度的3.3亿元，不断呈跳跃性增长趋势，取得了傲人的成绩。公司员工目前有60人左右，下设销售部、设计部、财务部、市场部、售后部、行政人事部等相关部门。

三、福建MD暖通设备销售有限公司招聘现状及存在的问题

公司招聘的主要岗位是销售工程师。不同于传统空调，中央空调所涉及的项目主要是大型办公楼宇、酒店、厂房等建筑，是典型的项目式销售。除了与客户签订销售合同，销售工程师需要涉及项目前期的招投标与项目后期的安装、调试等工作。因此，企业对销售员的综合素质和技术能力的要求较高，招聘难度高。公司目前通过互联网招聘和内部推荐等方式招聘员工。前者招聘渠道每年的投入3000—4000元左右。该企业招聘流程如下，由销售部经理提出申请，经总经理批准后递交给人事部，再由人事部将根据需要安排招聘渠道。如采用网络招聘方式，由人事部初步筛选简历，为应聘者安排第一轮面试，通过初步筛选后再安排销售部经理进行面试、甄选。在最终录用前安排总经理进行面谈，合适则录用；采用内部推荐，过程相对简单，直接安排推荐人进行面试，合适即录用。

该企业招聘存在的主要问题为以下三个方面：

1.缺乏详细的招聘计划和规范的招聘标准

招聘面试主要有人事部、销售部经理、总经理等不同层级、多个部门的人员参加。招聘人员通过与应聘者进行简短交谈的方式做出决策，选拔录用的结果受面试官主观因素影响较大。对面试具有最终决策权的销售经理和总经理由于经常身处一线市场，没有经过科学的人力资源培训，缺乏有效的面试提问技巧及掌握不同测评工具的使用方法，在面试中提问的问题与考察的重点都取决于面试官的兴趣和自身的工作经验，缺乏科学性。

2.新员工的离职率高，招聘的重置成本高

相较于老员工，入职一年期以内的新员工的离职率明显更高。造成新员工高流动性的主要原因有，面试过程注重对面试者知识、技能以及工作经验的考察，却忽略对其潜在能力、素质的全面评估。通过一段时间的培训和工作后，发现员工素质与岗位要求距离较大，或因为其个性、沟通能力、勤奋度上不符合岗位特质。新员工的频繁离职，会导致招聘周期长、招聘重置成本高等问题[2]。当出现岗位缺口，行政人事部需要在较长周期内反复招聘新员工。

3.入职新员工的质量不佳，部门领导和客户的满意度不高

虽然经历了多轮的考察和测试，在面试阶段那些被认为是合格甚至表现出众的新员工，在实际工作中却得不到部门经理和客户的认可，被认为与工作岗位的匹配度并不高。招聘来的新员工无法胜任岗位，业绩水平远远低于平均员工的业绩，工作的适应期较长，大多需要一年以上才能达到最低业绩要求。同时，新员工的客户满意度较低，常常受到经销商的投诉。作为公司的销售工程师，其主要职责是加强公司与经销商之间的联系，而不是直接销售产品。处理不好与厂商的关系说明其素质与岗位要求不匹配，突显现有招聘体制的弊端。

四、基于胜任力模型的销售工程师的招聘优化策略

传统招聘只重视学历背景、工作经历和其他显性条件，忽略对隐性的特质的考察，从而导致低效招聘[2]。为解决以上问题，本文根据该公司的行业、规模、目标岗位等特点，选择了快速、低成本的专家小组法通过建立销售工程师的胜任力模型对其招聘流程进行优化。

1.构建销售工程师的胜任力模型

（1）召集专家

为了成功开发出胜任力模型，必须组建专家建模小组。把公司销售部经理、总经理、行政人事部召集在一起，并外聘请一名专家顾问，组建成建模专家小组。

（2）岗位分析

针对销售工程师的岗位职责及承担岗位应具备的资格条件，制定岗位规范及岗位说明书。销售工程师主要是渠道维护与经营，而非产品的直接销售。重点在于维护公司与经销商之间的联系，协调厂商关系，共同发展。暖通销售工程师兼具销售与渠道管理的双重职责，应成为公司与经销代理商之间沟通的桥梁，使经销商能了解并支持公司的各项销售政策，也使公司能掌握一线各代理经销商的实际运营情况。

（3）获取胜任力特征

在建立胜任力模型前要对绩效标准进行分类。卓越绩效是什么标准，一般绩效是什么标准，什么是绩效差者。通过关键事件访谈法提炼出暖通销售工程师的胜任特征模型，发现绩效优异者与绩效平平者行为的差异，识别销售工程师的胜任特征。

（4）输出胜任力模型

由专家组分析讨论，将胜任力特征归纳和总结，形成该职位的胜任力模型。专家独立对胜任力特征的重要性做出评定，依次阐述评定理由并交流讨论，直到专家意见趋于集中，最后汇总结果，形成最终的胜任力列表。最后结合专家在讨论中的发言、解释与举例，为每一项胜任力编写行为指标，完善胜任力模型，并采用专家打分法确定各个指标的权重。

（5）验证模型

最后，通过对在岗的暖通销售工程师进行随机抽查，检验指标及模型的可行性。可采用访谈法选取绩效卓越者、绩效一般者和绩效较差者分别进行询问。通过采纳不同绩效水平者的意见，分析其相关性，必要时对其胜任力清单中的要素进行更换与调整。

表1 销售工程师的胜任力模型

2.胜任力模型指导的候选人简历筛选

企业的招聘信息往往侧重于公司宣传、工作内容以及基本任职条件的介绍，千篇一律、没有特色的企业招聘信息难以被应聘者所识别。同时也导致企业接收到大量无效的应聘简历，招募成本大大增加。基于胜任力特征发布招聘信息时明确说明岗位需要的素质和能力特征，显示行为化的工作内容介绍和高绩效的标准要求。这样具体又个性鲜明的招聘信息很容易被目标应聘者识别，从而降低无效应聘者的数量[3]。

3.面试准备及选拔

传统的招聘方式在面试时通常是基于简历的面谈以及基本资格的确认，收集应聘者的信息比较封闭，对应聘者的考核也偏向于知识性的考核，没有具体针对性的评价。基于胜任力模型的招聘的形式更加多样化，会结合行为事件回顾方式，对面试者过去关键经历的事件进行行为分析，还会采用角色扮演、文件筐、无领导小组讨论等方法对求职者的个性、动机进行测评。

4.最终确定录用

按照面试环节中各面试官对面试者各胜任特征的打分，再把各项得分乘以各胜任特征的对应权重，计算每个面试者胜的总分数，选拔最符合岗位胜任力特征的人选。针对胜任力模型中n1到n7的胜任力指标，我们用Xti来表示第t位面试官对某一位面试者的第i项特征指标的打分，αi表示第ni个胜任特征指标所占的比重，在汇总m位面试官的打分后，某个面试者的最终面试总分Y可以用m位面试官的平均打分值来表示：

如此，可根据面试总分将录用人员进行排序，在参与面试的人员中确定最接近招聘需求的最终录用者。

五、结语

应用胜任力模型之后的录用、甄选工作更加高效，使招聘流程更加科学、规范。全面、细致地考察面试者显性、隐性的特质，为企业选拔最适合的人才。