财务共享模式下企业财务人员转型思考

摘 要：财务共享模式，指在财务领域内以财务共享服务为内容的管理模式。从提供财务共享服务的方式看，以服务水平协议为主。财务共享模式的构建需要包括组织设计、流程设计、运营设计三大阶段。由于财务共享模式构建是对于传统财务分散模式的重塑，因此在基本原理、功能、组织形式、应用流程发生变化后，需要配套的实施人力资源结构优化。本文以此为出发点，选取财务共享模式下财务人员转型思考作为研究题目，概述了财务共享模式，剖析了财务共享模式对财务人员职业前景的影响，并以此为基础，提出了财务共享模式下财务人员的转型策略。

关键词：财务共享模式;财务人员;转型思考

新时代，我国企业在实施公司治理与内部控制建设后，逐渐开发与挖掘了企业业务管理、财务管理之间的互相对应关系。与此同时，在“互联网+财务”改革后，以数据化管理为基础，结合数据共享建立了“管理效率高、协同效应好”的新型财务共享模式。从当前的应用效用看，应用财务共享服务模式，一方面，能够使我国企业在参与全球同行业竞争中具备相同质量体系管理标准，提高企业竞争能力，并参与到争夺全球同行质量体系管理标准制定权之中;另一方面，可以有效降低企业财务管理成本，转变低效、无附加值的财务管理模式。

一、财务共享模式分析

“十四五”规划时期，我国提出了数字化发展目标。在该目标牵引之下，财务管理正在由信息化管理的初级应用向高级应用阶段升级。具体而言，在数字化时代，企业财务管理需要以数字经济的发展作为背景，进而将企业财务管理对应到具有统一管理标准的货币形式之下，利用财务数据化管理，提高企业财务共享服务水平。

首先，财务组织机构设置时，围绕财务共享服务中心对原来的组织机构进行优化。（1） 将财务共享服务中心作为集团财务管理部门财务管理职责的一部分，由其负责运营管理;（2） 财务共享服务中心负责人由财务与资产管理部负责人兼任;（3） 共享服务中心设置运营管理组、上市业务组、总账报表组、成本费用组、应收应付组和资金结算组等业务组，负责集团财务管理政策的实施和共享服务中心的日常业务;（4） 财务管理部门设置资产管理、预算管理、核算管理、税务管理和风险稽核管理岗位，负责集团整体财务管理工作。优化的意义如下：一方面，通过优化组织机构，细分了原来的业务，深化了业务管理的专业分工。另一方面，在财务管理部门负责人领导下，可以使各个管理组的实际业务获得有效监管，并将业务分化到资产管理、预算管理、核算管理、税务管理、风险稽核管理等专项管理之中，确保各岗位职能与责任的对等，进而达到约束管理人員管理行为的目的。从实质上看，是在细化业务的同时，明确了岗位责任，限制了岗位设置中赋予管理人员的管理权力。最终实现了权责对等，促进各岗位管理人员履行各自职责的目标。

其次，在新的组织机构设计方案下，企业的财务共享模式以网络平台作为支持，进而为财务共享服务中心提供协议IT环境。一般而言，财务共享IT平台属于一个具有动态性特征的平台，随着信息技术与通信技术（如现场总线技术，包括了诸多网络控制方式，选择不同的网络控制方法，可以构建不同的财务共享平台）的融合发展，财务共享服务平台的建设也会随之进行一些优化。例如，在现阶段使用的财务共享IT平台中，较为常用的软件包括了OA或ERP，主要通过自动化办公系统与信息管理系统完成整个财务共享服务平台的管理。与之相比，一些应用大数据的企业，则借助数据库技术、大数据技术，搭建了数据共享程度更高的云计算平台。另外，不同的企业因业务不同，会选择与之匹配的网络控制技术，进而实现财务共享模式下的科学管理。并不能一概而论地认为某项技术优于其他一切技术，进而陷入教条化的理解。

最后，在组织结构、网络拓扑工作完成后，实际上决定了企业信息系统管理功能的结构。例如，在上述企业中，即形成了管理门户、移动门户、财务分析三大板块。同时，对应于三大板块，该企业设置了对应的人力资源管理（HR），旨在共享组织架构、实现员工管理。同时，预期结合企业经营业务，对应到总账管理，进而实现各项业务的财务集中式共享管理。例如：（1） 将总账管理作为核心，接入以工作流、接口平台、共享服务、用户管理为基本服务内容的财务分析板块。（2） 通过移动门户、管理门户，将接入的财务分析结果生成的总账，与预算管理、库存管理、应付管理、出纳、费用报销、存货预算、固定资产管理等关联起来。如此，有利于以预算管理控制为基础，将其他业务模块关联起来，作为日常业务加以处理。然后，利用后端核算数据方式，建立总账-出纳-报表之间的数据关联，完成信息系统的整体搭建，明确各项工作流程。信息系统功能结构见下图1：

二、财务共享模式对财务人员职业前景的影响

1.工作经历与知识水平无法匹配

传统时期的财务管理以财务管理人员为中心，通过财务人员的主动性为主，借助业务处理技术，完成财务预算、财务分析、财务报表制作等财务管理工作。财务共享模式下，则主要是以业务管理、财务管理之间的相互对应关系作为基础，从而借助业务要素与财务管理指标之间的同一性，实施数据化管理。由此，各个财务管理岗位的职能转变成了对于数据的处理以及流程化的简单操作。例如，在财务共享模式下，财务管理中的费用报销、固定资产管理、库存核算、生成总账，以及共享中心服务中，又根据实际的业务构成要素，结合财务管理指标，划分出了更为细致的共享流程，见下图2：

在这种情况下，产生了“一切皆数据”的现象。由此也导致了财务人员的工作经历与知识水平无法匹配的问题。进一步分析，发现在财务共享模式下，企业通过财务共享流程的设置，在本质上达到了企业自身与财务共享服务中心的分离。如果某企业利用扩大了的要素市场配置资源功能，就可以完全在《公司法》与《合同法》的法律规范下，将财务管理转移到第三方财务管理服务机构。所以，在这种预期下，轻者，可造成财务人员对职业前景发生疑惑，并为企业人才的流失埋下较大隐患;重者，企业内部容易产生财务人员离职、转行等情况。

2.在竞争加剧后职业升迁较困难

首先，在当前全球社会主义市场经济一体化发展背景下，同行业竞争加剧，大多数企业增强了业务管理与财务管理的融合发展。一方面，提高了对财务管理的重视程度;另一方面，通过财务共享服务中心的设置，反而弱化了财务人员的地位。加上财务共享服务中心需要配置大量的人力资源。因而，在财务人数量增加、流动性加强、数据处理压力增大的情况下，财务人员的职业竞争相对激烈。同时，财务人员在整个财务共享模式下，也难于获得较大的升迁机会。

其次，在财务共享服务中心服务过程中，设置了“权限”与“级别”管理。由此，基层员工、中层员工、管理层之间的“流动通道”相对受限。例如，高级管理人员多采用职业经理人的代理制度，中层员工大多经过人力资源管理中的培训管理，将原来的财务人员转变成了中层员工。此时，大量招聘的基层员工以毕业生、同行业流动人才组成。因而，当基层员工能动性强、职业预期高、渴望晋升的诸条件受到限制后，容易造成此类员工对职业规划的失望，从而受到相应的消极影响。既不利于企业与员工共同发展，阻碍了具有创新活力的人才发挥有效作用。

三、财务共享模式下财务人员转型策略分析

1.引入新型管理思维，转变财务人员工作理念

根据以上对财务共享模式下的财务人员职业前景受到的影响分析看，新时代企业应该转变人力资源管理思路。建议遵循“思路决定出路”的基本原则，引入一些新思维，结合企业财务共享模式，为财务人员植入平台理念与共享理念。

首先，在现代企业构建的产品生产制造产业链条下，应该突出研发设计环节的重要性，尽可能通过企业文化建设工作，将产业链思维融入到人力资源管理部门，进而通过产业链知识的培训，进一步优化财务人员的知识结构，使其明白财务共享模式下，财务共享服务中心设置的重要性，并从中梳理出平台理念。围绕平台理念，构建与财务共享模式化发展相一致的观念体系。使财务人员通过对服务共享服务中心价值的理解，逐渐认识到自身的价值。

其次，借助对互联网思维的开发与挖掘，将财务人员专业技能与财务共享服务中心的数据处理技术关联起来。一方面，培训从产业链知识的培训层面出发，训练财务人员的全要素分析能力，使其能够通过对企业产品生产制造产业链的研发设计环节、物料采购运输环节、订单多元处理环节、市场渠道销售环节、售后服务环节的全面认知，更为细致地了解企业业务要素。并在业务管理中完成对企业业务要素清单的制作。如此，有利于使财务人员逐渐由机械化的数据处理工作，转变到对企业业务管理、财务管理之间关系的深入认识，进而实现专业技能的强化目标。另一方面，可以借助对数据分析方法培训，使财务人员掌握数据库技术应用环节的数据库设置方法，进而理解将财务管理数据与财务管理指标设置之间的同一性，以此认可自身的价值。简单讲，财务人员可以从宏观的层面理解企业所在行业、产业、经营业务的所有构成要素。同时，在微观实践时，将自身与财务共享服务中心管理关联起来，突破常规的认知限制，从而达到对认知思路的转变，更新对财务共享模式的认知。从更大的价值角度，发挥自身的才能。如此，既能够树立起一种以“服务”为核心的平台理念，也能够借助互联网思维，突破常规思维，逐渐形成个人才智与企业发展之间的“智慧”共享理念。

2.增强职业规划指导，转变企业内部晋升机制

在财务共享模式下，财务共享中心的业务处理、业务专家、运营管理、运营支撑发生了变化，造成了财务共享服务职能规划的变化（见下图3）。因此，建議如下：

首先，应该增强对财务人员的职业规划指导。具体而言，财务人员需要处理大量的数据，此时因工作量的增加、参与培训时间减少，在实际的业务能力方面，专业能力与数据处理能力之间形成了一个比重方面的变化，数据处理占用时间多、专业能力提升时间分配少。因而，企业应该利用已经引入的现代人力资源管理方案，对财务共享模式下的财务人员进行职业规划牵引与指导。按照共享服务中心的基层员工、中层员工、管理层员工，实施较有针对性的职业规划指导。例如，在基础指导方面，应该指出所有员工面对的竞争环境，使其将压力与挑战，转变成职业素质完善时的动力。同时，应该结合职业素质拓展训练，对测量学习与成长维度进行一些调整，建议将测量维度与财务共享中心发展能力的评估相对应。如将员工培训场次与满意度、培训资金投入与人员流动率、季度组织后台运营与绩效培训、培训评价合格率等，作为具体的学习与成长评价指标，有利于将财务、客户、内部流程和职业素质培训绩效统一起来，也能够使员工的职业规划指导对接到具体的财务共享服务平台发展，实现以专业技能为准的晋升牵引。

其次，应该配套转变企业内部晋升机制。在基础岗向管理岗位晋升的同时，利用“大体系+小体系”的管理思路，将产业链思维应用到财务管理中，进而建立财务管理产品研发设计环节，使财务人员在接受培训与工作的同时，可以将产品研发设计作为明确目标，在各自的实践岗位中，将注意力转向日常业务处理与对相关产品的研究层面。这样，有利于发挥出财务人员的专业技能与知识，将其才智转化为企业财富。具体而言，在晋升机制的转变或完善过程中，一方面，可以根据财务共享服务中心工作流程设置，根据权限设置与等级设置，用数据处理技术与能力作为选拔标准;另一方面，可以结合财务共享服务中心的动态化特征为准，结合产业链思维，将财务共享服务中心看作一个具体的项目产品。如此，无论从整体的产品优化、局部的产品研发创新角度看，只要某位员工能够根据自身的学习与成长，以及创新才能，为企业提供相应的研发设计产品，便可以晋升到匹配的岗位。另外，也可以根据培训过程，结合人才档案管理时的评估结果，按照项目、岗位合理地配置人力资源，使不同员工获得“按能分配”。

最后，在职业规划指导与转型内部晋升机制的同时，应该从以现阶段企业设置的激励机制，推进多元化的激励措施。例如，在职业规划指导环节，可以对培训中选拔出的优秀人才，对应地开展“深造激励”，由企业出资派往专业学院、合作机构或者聘用专业培训师单独进行培育。如此，企业可以逐渐通过“培训—选拔—培育”建立与自身构建的财务管理模式相匹配的财务人员转型方案，并配合财务共享服务中心管理中设置的等级与权限，分层、分批地进行不同层次的人才培育。再如，当前企业的激励中已经将资金激励、福利激励进行了结合。此时，企业应该尝试对福利激励进行比例分配，加大深造激励投资比例，减少其他福利投资比例。逐渐将激励核心由物质激励，转化到能力激励层面。进而在职业规划、内部晋升、激励机制共同作用下，促进财务人员转型。

四、结束语

总之，在财务共享模式下，通过设置财务共享服务中心全面改变了财务管理方式，将其推进到了数字化管理新阶段。虽然从长远看，财务人员面临着较大的职业发展困境。但是，通过引入新思维，转变财务人员思维方式，深化财务人员专业技能与财务共享服务中心管理之间的关系，能够使其更为客观地理解产业链思维、互联网思维下平台服务理念、共享智慧理念的价值。同时，在职业规划指导向指标化的考核评估机制的对应落实，以及内部晋升机制的转变，也能够有效推动财务人员转型。既使其与现代财务共享模式相适应，也可以为其职业生涯发展创造前所未有的机遇。

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作者简介：赵莉（1976.05- ），女，汉族，甘肃省张掖市人，本科，高级会计师，研究方向：财务管理