国际EPC工程总承包施工管理探讨

化光林

（中钢设备有限公司 北京 100080）

1 前言

在“一带一路”倡议不断深化、国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可［1］。施工环节作为EPC总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。

对于国际工程来说，设计和采购主要在总承包单位所在母国进行，但是施工管理必然在项目所在国进行。根据《风险管理原则与实施指南》（GB/T24353-2009）对风险管理的定义，风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对、监督和检查。国际EPC工程的施工管理面对的是完全不同的外部市场环境，项目所在国的社会风俗习惯、内外部政治环境、当地经济环境、适用法律、工艺标准和习惯做法，地理气候，思维模式都与国内有所区别［2］。同时，施工管理实施地远离工程公司总部，沟通相对困难，管理难度大，人力派遣困难，成本高，对项目进展的动态响应慢。另一方面，因为国际工程施工管理在项目所在地实施，和客户的直接联系更为紧密，项目管理水平能够直接地被客户观察到，更容易影响客户对工程公司的评价。

所以，国际工程的施工管理对整个EPC项目管理的重要性高，多属性不确定因素多，不能依靠确定型模型进行管理，否则，项目管理目标无法实现。

不确定因素往往来源于不同的施工标准，来源于实施工作的具体人员，也来源于项目的外部环境，特别是项目所在国的特有环境。重视和研究国际EPC工程的施工管理，分析不确定性因素并采取措施降低其不确定性，有利于提升工程公司的整体项目管理水平，获得更好的经济效益和市场地位。本文结合在非洲某国EPC项目中施工管理的一些实例，介绍笔者对国际EPC工程总承包项目施工管理的一些认识。

2 施工管理实务的标准化

目前中国工程公司承揽的国际工程项目，主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲等国家，这些市场的设计标准和施工管理标准基本都是以欧美标准为主，施工管理的流程和标准与国内不同。承揽国际EPC总承包项目的工程公司往往是以设计和设备供货为主的企业，这些企业，在国内EPC总承包项目中，较多依赖国内的施工分包商实施施工环节，在施工管理能力方面相对较弱。面对国际市场时，即使国内传统的施工企业，由于不同的市场环境和管理标准，相比欧美日韩的工程公司，也并没有太大的优势。而对施工本就不太擅长的EPC总承包公司，应对就更为吃力。同时，施工管理是一个临时性的工作，项目部成立时，管理人员往往都是从不同的部门、不同途径组织到一起，管理人员的工作背景和工作方式一般不一样。如何使项目部的人员迅速磨合，形成合力，也非常关键。

为解决上述内外两方面的问题，工程公司有必要建立一套针对国际工程市场，结合工程公司自身特点的标准化管理体系，使不同背景的施工管理人员有章可循，同时满足项目执行标准国际化的要求，体现工程公司自身的特色，逐步输出满足国际工程项目要求的自身标准。

施工管理主要分为HSE管理、质量管理、进度管理、施工成本管理、施工技术管理和施工现场管理。针对上述施工管理的不同方面，对于具体的国际工程项目，在项目初始阶段，应该根据项目实际情况，在满足项目合同约定和工程公司内部管理要求的前提下，建立施工管理各环节的工作流程和作业文件，使各岗位的人员工作有目标，行动有规章，按规定的流程推动项目进展。同时，利用工程公司在设计和设备供货方面的技术优势，在过往的工程经验基础上，对每个岗位建立作业指导手册，保证不同背景的项目部人员，按照统一的标准去工作。让项目部的每个成员都清晰的知道，作为EPC总承包项目部的施工管理人员，每个岗位应该做什么，怎么做，每个岗位做好的具体标准。

国际知名的工程公司，如 ACS，VINCI，HYUNDAI，SMS、Danieli等，即使一般不从事施工环节工作，但均有系统的施工技术和施工管理标准文件。对钢结构、静设备、动设备、管道、耐材、电仪等各专业设备材料的现场制作、储存、焊接、安装、检验等都有完整的标准体系文件，涵盖了施工管理的全流程。这些技术标准文件，是各单位在ASME或EN标准基础上，结合各个项目的具体情况，根据过往项目积累，逐渐形成的技术标准和施工标准。由他们提供工艺设备的项目，业主往往要求施工方按照他们的标准去做。因此，他们在项目实施过程中，很大程度上掌握了施工质量验收的解释权，进而掌握了项目进度控制、成本控制等方面的主动权，能够为自己争取更好的合同地位和合同利益。长此以往，提升了这些企业的行业地位，在合同竞争中占据了有利地位。目前，中国的工程公司在和欧美的这些公司竞争中，处于相对弱势的地位，上述因素是较为重要的原因。

相对来说，大部分中国工程公司对国际标准普遍不熟悉，更没有根据通用标准和企业传承形成自己的企业标准。即使承担工艺设计和设备供货，在合同实施中话语权也不强，容易给业主造成比较低端的印象。因此，中国工程公司，应该重视总结项目经验，建立自己的企业标准，提高施工技术能力和管理能力，改善公司形象。如果EPC总承包商执行的是自己制定的施工标准，不管是相对客户的对外话语权，还是相对施工分包方的对内话语权，都会有很大的不同。也有利于在之后的国际工程建设市场中，争取更好的合同价格，也有利于我们国家的相关标准国际化。

标准的建设不是凭空而来的，都是根据过往项目的经验教训的总结。每个项目执行完毕，总会有不同的经验教训，这些经验教训，往往掌握在不同的项目参与人员手中，随着项目部人员的变动，这些知识和体会很可能会消散。把这些通过项目的实施积累的知识和体会总结出来，对于工程公司的后续发展意义重大。

在非洲某国的施工管理过程中，根据项目合同约定和公司管理规章文件，在项目初始阶段，建设了完备的组织机构和管理职能，设置了专职的各施工专业的工程师，还设置了专职的HSE管理人员，质量管理人员，焊接工程师，进度工程师，采购工程师，物流工程师，材料管理团队和后勤管理团队。建立了各环节各专业的管理流程和作业文件；进度方面，确定了进度测量的标准，建立了周报和月报系统；质量方面，编制和审批了各专业的ITP和各工序的验收表格；HSE方面编制了各层次的HSE管理文件，实施了目视化管理；材料管理方面，建立了材料收发和库存管理的制度和一系列的表格文件。图1为项目质量管理标准体系的主要文件。

图1 项目施工质量管理标准体系文件

因为实施标准化管理，降低了项目管理的不确定性，降低了总部对海外施工项目部的管理难度。通过标准文件的建设并长期坚持，在后续项目中总结改善提升，工程公司施工管理的档次必然提高，形成自己的管理品牌，输出统一风格的合同产品。

3 人力资源的属地化

国际EPC工程，除了具备国内EPC项目的特点之外，更具有国别和地缘政治的特点。因此，国际EPC工程项目，项目管理团队即项目人力资源，必须体现国际化和属地化的特点［3］。通过国际和和属地化的人力资源，降低项目不同环境影响带来的不确定性风险。

国际工程项目人力资源属地化，是指按照项目所在国的法律法规和惯例，建立人力资源管理制度，招聘培训和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互合作、相互配合，共同完成施工管理任务［4］。

海外国家对施工阶段的外籍劳工输入一般都有限制，有的国家完全禁止劳工的输入，只允许外籍施工管理人员进入，不允许外籍劳工进入；有些国家对外籍工人和当地工人的比例有一定的限制。国际工程的施工，一般建设周期较长，国别和地区环境复杂，国内与国外轮岗困难，优秀人员出国意愿不强。同时，国内外派的人员工资水平普遍较高，人员来往调遣费用成本巨大。国际工程项目大多处于亚非拉等相对落后的国家，市场工资水平较低，属地用工可以降低项目人工成本，提高项目盈利能力。因此，无论从满足企业属地合规经营的要求，还是从降低施工成本的要求来说，都必须使用好属地人力资源。

通过属地化用工，就地使用人才，培养一批有经验、有责任心的属地员工，可以有效缓解人才压力，为项目辐射经营奠定人才支持。人力资源属地化已经成为现代工程公司走向国际化的必然趋势，是经济全球化背景下占领国际市场的重要手段［5］。应建立健全属地化人力资源管理制度，实现“以土管土”的属地化人力资源管理模式。对于人力资源属地化，笔者认为：

工程公司在雇佣当地工人前，要仔细研究当地的劳工法律，劳动合同的条款，规避其中的风险，特别是对于包括社保费用的雇佣成本组成，以及劳动合同的解聘终止条件，考核的细则和操作的细则等，避免劳动合同纠纷。

对于属地的工人管理，工程公司要做好广泛性培训。广泛性培训主要包括对员工进行规章制度、安全生产、企业文化等相关培训［5］。工程公司应重视对属地化人力资源进行企业文化培训，企业文化作为管理制度的升华，将外在的制度约束内化为员工自觉的行为规范，从而达到员工对企业价值体系的认同，在属地化员工培训中融入企业文化的培训，利用价值引导和特色文化影响，增强员工对企业的归属感和向心力。

对于属地的工人管理，工程公司要做好针对性培训。应准备好一系列的作业手册，作业手册应该包括拟安排工作的全过程和全部方面，包括施工准备、文件编制、分步骤的施工作业、工序检查、HSE要求等。对工人的每个步骤的操作都有明确的规定，工人入场前进行关键技能的考核，入职后进行培训，要求工人按照作业手册进行操作。利用导师带徒的方式，中方员工传帮带属地员工，用英文或当地语言的操作说明书和视频讲授技术和规范，并进行实践操作的示范演示，当属地员工操作时在一旁观察和纠正，待属地员工所有操作达到合格标准后才能上岗。对于一些工序较多的作业，要分步骤的对属地工人进行教育和培训。普遍来说中国的工程公司相比欧美的工程公司，标准作业文件的编制，做的相对较差。中国工人管理方面，依赖工人和工长之间的口头交待，没有形成书面化的指导。当地工人由于和中方管理人员的语言差异和文化差异，很难通过简单语言沟通达到良好交流的目的，如果将整体复杂的工序一次性向当地工人交待，有可能造成理解偏差。因此通过书面化、分步骤的交待和实际示范指导，能有更好的效果。做好上述针对性培训，也有利于工程公司日后对当地工人进行管理和考核。

发现和利用好当地工人中的管理者，对这些管理者加强培训，给予一定的管理权限和相应的待遇，利用当地管理者做好其余当地工人的管理工作，实现“以土管土”。

要根据具体的施工作业内容和作业计划雇佣当地工人，与国内的劳工派遣相结合。比如土建工作，钢结构地面组装，管道的地面预制等工作可以较多的雇佣当地工人。通过属地人力的利用，在当地培育一批熟悉工程公司管理要求的工人，可以解决施工高峰期人力不足的问题，避免临时从国内动员人力时，由于签证和工作许可等问题受限制，不能及时满足施工需求的情况。

从中方的管理来说，要提高语言水平，特别是除英语之外的当地用语的水平，对中方管理人员进行当地施工常用词汇的培训，至少达到简单交流的程度。

本公司在非洲某国项目中，项目施工建设过程中，雇佣了属地超过400名当地管理人员和工人，包括土建、安装、焊接等各工种的一线工人，也包括质检、人事、安保、采购、财务、综合、后勤等管理人员，最长的连续工作时间超过了4年。在实现项目目标的同时，践行了企业责任，在当地宣传了企业品牌，促进了中国文化和当地文化的沟通。

4 施工管理过程的数据化

施工管理过程中，会产生大量的文件及文件交换，产生大量的数据。有效地记录这些数据，并通过分析从而合理使用这些数据，有利于项目部对施工管理过程的把控，以及工程公司总部对施工现场项目部管理的把控。长远来看，也有利于工程公司项目管理效率提高、成本降低、管理水平改进。

其主要思路就是工作数据化和数据工作化。项目实施过程中的作业应该被自动记录下来，形成数据，便于查询和分析，这是工作数据化。通过记录方式的设计，使这些数据便于查询和分析，让项目部管理人员方便地利用数据，找到项目管理深层的信息和规律，这是数据工作化。

举例来说，施工材料管理过程的数据化，包括材料的采购、收货、入库、出库、返库、盘点、安装验收；还有文档管理的数据化，包括图纸收发、联系单或邮件的收发、日常质量报验计划、进度数据填报、施工日志等；这些施工管理活动都应该通过数据记录下来。

施工管理过程中，倡导使用表单字段方式录入信息，对文件名和信息名称制定统一的命名和编码规则，让后台系统记录信息形成台账，需要的时候随时检索浏览，打印成我们想要的模板形式，避免一堆的文档文件或数据表格文件存储在不同人的电脑中。这些文件应该以台账的形式放在网络上，项目部管理人员都可以根据权限的不同进行检索查询。把项目上具有标准格式的文件，如联系单、邮件、罚款单、报验通知单、检查记录、出入库单、办公用品领用记录、图纸借阅台账等，全部以表格形式记录，有条件上ERP最好，没条件也可以用ACCESS这类数据库软件或就用数据表格文件记录。无论多复杂的文件，只要是有标准格式的，重复使用的就都可以用字段的方式记录在表格里。

记录下来的数据，要做好流转和分享。如果每个人单独记录这些信息，保存这些文件，彼此之间的工作信息无法交流协同工作，个人的工作记录没法系统的交给项目，不利于项目经验的积累，形成组织过程资产。拿图纸管理举例来说，文控岗会更新图纸目录，通过邮件分享给项目部的每个人。文控注重的是图纸文件的管理，但是做不到图纸内容的管理。专业工程师收到图纸后，一般会有自己的分类和备注，如果只是保存在专业工程师的电脑中，这部分工作就无法与其他人员分享。如果建立一个平台，将图纸目录存储为网络文件，就可以解决这个问题。

对于以标准格式记录下来，以表单形式存储在平台上的施工管理数据，通过检索数据并分析，可以整理出整个项目的各类信息。例如，通过汇总图纸和材料何时入场，何时安装，何时验收完成的信息，对进度进行分析，找出哪些图纸和材料是进度的主要制约因素。例如，可以统计每个专业进行了多少项质量报验，一次验收通过率多高，收到多少NCR，分析哪方面的质量问题较多。例如，总结发了多少联系单，主要是哪些方面的问题，哪些问题是可以提前避免的，可以作为管理提升的参考。例如，总结实际人力时间曲线，统计项目所需的总人工时和人工效率，可以为类似项目提供参考，形成企业的施工工效数据。图2为根据非洲某国施工项目中的实际数据所做的各专业人工时统计分析。

图2 施工人力数据举例

数据积累的越多，数据的可利用价值就越大，项目管理的方向就越清晰；数据记录越完整，施工管理工作对具体人的依赖就越小，即使个别人的调动，休假，离职也不会影响到项目的工作。

5 结语

国际工程EPC总承包项目的施工管理是一个系统工程，对于“走出去”的我国工程公司来说，有很多问题值得探索。在国际工程施工管理中，应该持续加强施工管理实务的标准化，人力资源管理属地化，施工管理过程数据化，尽可能降低项目管理过程中的不确定性因素，有利于降低项目风险，有利于工程公司总部与海外项目部的联系和管控，提升施工管理水平，降低成本，树立企业形象，提高在国际工程市场上的竞争力。