制造企业全面预算管理的困境与对策

宋扬

摘要：全面预算管理作为提高企业经营管理水平，实现企业战略的重要手段，越来越引起经管层的关注。本文首先阐述了全面预算管理的含义、特点和内容，然后在分析制造企业特点的基础上，研究目前制造企业全面预算管理普遍存在的问题，最后从全面预算管理的思想认识、预算编制、预算执行与调整、预算评价与考核、全面预算组织体制和制度保障、信息化建设等方面，提出了有针对性的对策和建议。论文对于同类企业提高全面预算管理水平，促进企业持续健康发展具有一定的参考价值。

关键词：制造企业;全面预算管理;企业战略

在我国制造业面临转型升级的关键时期，学习和借鉴国内外成功企业的先进管理方式，采取有效措施推动企业高质量发展，成为必然选择。全面预算管理是被实践证明了的，能够合理配置企业资源，充分激发企业潜在动力的科学管理系统，对制造企业转型升级具有重要意义。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是通过对未来一定期间内的经营活动，及其所产生的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理地配置企业资源，并对执行过程进行控制和监督，对执行结果进行分析、评价和考核，从而指导企业改善经营管理，实现企业战略目标的管理活动。

全面预算特别强调“三全”，即预算管理全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。全面预算管理的内容非常广泛，基本涵盖了企业全部经济业务。既包含与企业日常生产经营直接相关的生产预算、销售预算、采购预算等经营预算，也包括项目投资预算、融资预算等专门决策预算，以及与企业资金收支、财务状况和经营成果等有关的财务预算。

二、制造企业特点分析

首先，制造业专业技术强、生产工艺复杂。一般的预算管理人员对生产现场不了解，涉及生产、品质、环境、保全等具体业务一头雾水。因此，在制造企业推行全面预算，需要预算管理人员深入现场了解生产，加强与业务部门的沟通。

其次，生产效率是制造企业的生命。制造企业的固定成本非常高，必须达到保本点才会有盈利。然而，生产线的正常运转需要多部门协同合作才能实现。采购、物流、设备、原动力（水电气）等部门的工作必须及时到位。由于预算的原因，导致某个环节的工作没有到位，进而导致生产线停止是难以接受的。因此，制造企业推进全面预算管理，必须精心设计，详细规划。既要保持预算刚性和约束力，也要具有灵活性。

三、目前制造企业全面预算管理存在的问题

（一）在全面预算管理的认识上存在误区

首先，很多制造企业领导认为预算是纯财务工作，没有认识到全面预算管理是实现企业战略的科学的管理系统。在制造企业中，和生产、技术、销售以及采购等部门相比，财务工作往往被认为是为企业带来附加值最低的部门。及时付款、定期出报表、按照法规要求纳税，这些基础工作就被认为是企业的全部财务工作，财务部门对提高企业管理所起到的重大作用被长期忽视。

其次，很多制造企业领导认为全面预算会降低生产效率，不愿意投入更多的人力做这项工作。从预算编制、预算执行到预算评价与考核，需要做大量的基础工作，需要预算管理部门和业务部门反复沟通。很多制造企业领导无法理解制定生产预算、采购预算、销售预算的必要性。认为严格执行预算会严重降低生产效率，不严格执行预算又流于形式。面对这样的困境，全面预算管理很难实行，只能在和生产关联性不高的经费等方面实行预算管理。生产预算、采购预算、销售预算等领域往往没有纳入预算管理的范围，没有实现业务全覆盖。

（二）在全面预算管理的实行过程中存在短板

首先，预算编制不规范，没有掌握科学的预算编制方法。一种情况是“拍脑袋出金额”，根据主观得出金额分配到项目和项目明细，根本没有客观的依据和进行科学调查、分析。导致预算不足或者预算执行率偏低。另一种情况，由于缺乏必要的信息，有的业务部门在编制预算时会“咨询”厂家。业务部门把预算项目直接透露给厂家，由厂家提供单价、工时、数量等关键数据，从而让厂家掌握了制造企业的预算。最终导致投标报价和中标价非常接近预算。另外，预算编制的方式，不是权威式预算就是参与式预算。权威式预算主观性太强，容易让下级缺乏责任感和动力，参与式预算又导致各部门为了轻松完成预算目标，制定较低的预算标准，不能保证企业的经营目标的实现。

其次，预算不执行或者执行不严。预测只是一种可能，预算则是必须，是必须完成的指标和任务。有些制造企业的全面预算管理，完全是财务部门在“自说自话”。全面预算管理仅仅是财务部门，在相关部门的配合下填写各种表格，完成利润数据的预测。或者将已经确定好的利润、收入、成本等，通过一些分配方法，分解到各个预算明细项目，完成各种表格的填写。全面预算管理成了全面表格管理。所谓全面预算只是形式上完成全面预算的编制工作，实际工作中仅经费部分执行预算管理，其他预算指标更多的只是预测功能，没有起到预算约束的作用。预算编制和预算执行搞成了“两张皮”。另外，预算调整过于随意。尤其是采购部门、生产部门和销售部门，在预算执行时发现难以完成，不是想方设法完成预算，而是以各种理由要求调整预算，轻易调整后的預算很可能导致企业经营目标难以实现。

最后，预算评价和考核不到位。预算评价与考核是全面预算管理流程中的重要一环。缺乏评价与考核的全面预算，慢慢会流于形式。很多制造企业的全面预算管理都存在预算评价与考核不充分，甚至没有考核的问题。这里面既有对预算管理工作认识不足、重视度不够，预算分解不充分、责任落实不到位的原因，也有缺乏预算考核指标，预算分析表面化的原因。全面预算必须实现全流程跟踪，才能发挥出提升企业管理水平的作用。

（三）全面预算管理缺乏组织体制和制度上的保障

首先，全面预算管理工作需要企业所有部门和员工参与其中。有条件的企业可以设置预算管理决策机构，和预算管理日常工作机构。但是，目前制造企业普遍缺乏这样的专门机构，预算管理完全交给财务部门负责。实际工作中，对于如生产、采购、销售等专业性较强领域的预算项目，财务部门很难分析和判断，在预算管理工作中往往陷于被动，只能听之任之。因此，组建由企业最高领导参加的，吸收各部门专业人才组成跨职能部门的预算管理委员会，及常设办公机构是非常必要的。

其次，制度建设存在不足。很多制造企业没有建立全面预算管理制度，导致预算管理职责不清，或者流程衔接不畅等问题。例如，有些制造企业对预算审核职责规定模糊不清，要求各业务部门的领导负责审核预算项目明细，财务部门只对预算总金额进行审核。这样的后果就是预算项目审核不充分，预算金额居高不下。当整体预算金额不满足要求时，由于不掌握预算明细项目，财务部门要求各业务部门削减预算会遇到很多困难。这里面既有专业性障碍的问题，也有工作量的问题，但更多的还是没有建立健全的全面预算管理制度，导致职责分工和工作内容约定不清。

（四）全面预算管理信息化程度不足

制造企业从材料采购、运输，到产品生产和销售，业务范围广而且比较复杂。很多制造企业的预算管理系统比较初级，只具备预算编制、预算调整、预算削减、生成会计凭证信息等基本功能。从预算编制、预算执行到预算评价与考核全部流程和环节的信息收集，数据汇总、预算分析等基础工作，都是通过手工Excel表完成。预算管理人员的工作量非常大，数据精度也无法保障，很多时候不得不在某些业务领域放弃预算管理，导致没有实现业务全覆盖，预算管理信息化程度不足，也是目前制约制造企业全面预算开展的困境之一。

四、加强制造企业全面预算管理的对策

（一）重新审视并提高对全面預算管理的认识

全面预算管理工作，必须得到制造企业领导的重视和大力支持才能成功。制造企业专业技术强，生产工艺复杂，部门多，全面预算管理难度较大。也正是因为如此，作为能够把企业所有关键问题融合于一个体系的管控方法，全面预算管理对实现企业战略的推动作用，必须得到充分重视。制造企业的财务部门应联合内控管理部门，制作介绍全面预算管理的说明资料，向企业领导做专题汇报。特别注意引用国内外成功企业全面预算管理的案例，阐述全面预算管理产生的背景、功能、运行方式，以及对现代企业发展的巨大推动作用，引起他们的重视，取得他们的支持。只有公司各级领导重视，并充分参与到预算管理工作中，全面预算才具备在制造企业真正实现的思想基础。

（二）补强全面预算管理工作中的短板

首先，掌握正确的预算编制方法。常见的全面预算编制方法有固定预算法、增量预算法、零基预算法、弹性预算法等。对于不同的业务部门、不同的预算项目应适用不同的预算方法。但是一经确定不应随意变更。财务部门的预算管理人员，应定期向业务部门讲解预算编制的各种方法，并向他们提供咨询服务。此外，在全面预算的编制流程上应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，加强预算准备阶段对基础资料和数据的收集、分析工作。预算管理工作机构，应依据预算编制部门提供的客观、真实的资料逐项进行审核，确认明细项目的金额。针对存疑的数据，与预算编制部门充分沟通，最终达成预算方案。

其次，严格执行预算，加强预算控制和预算调整的管理。全面预算管理的范围必须覆盖包括生产预算、销售预算、采购预算、人工成本预算等全部经营预算，以及专门决策预算和财务预算。编制预算就要按照程序完成预算审批，下达预算并严格执行预算。预算必须按照预先建立的内部控制流程严格执行，预算审批人员按照授权履行审批职责。预算调整应谨慎，严格控制调整频率。只有在企业内外部环境发生重大变化的情况下才能调整。例如：国家政策法规发生重大变化，企业发生合并、分立，或者企业内部组织结构出现重大调整等。一般情况下，预算应保持稳定，不能轻易调整。

最后，加强预算评价与考核工作。制定科学合理的预算考核指标，通过充分、详细、具体的预算指标分解，落实责任预算，最终落实到每个岗位和每位员工。通过科学合理的预算分析，对预算组织工作以及预算完成情况进行正确评价，确保预算考核公平、公正。预算考核结果，必须作为个人绩效考核的重要组成部分。通过适当的奖惩措施，使全面预算管理工作得到应有的重视。只有这样，才能使员工感受到预算管理的理念，才能达到全面预算全员参与的效果。

（三）加强组织体制和制度上的保障

首先，建立健全的全面预算管理组织体制。成立预算管理委员会，作为全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会必须由董事长，或者总经理任委员会主任，总会计师或分管财务的副总经理任副主任，其他副总经理和各部门负责人也要参加。预算管理委员会为非常设机构，可在预算管理委员会下设立预算办公室作为日常工作机构，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析和考核与评价工作。全面预算管理的日常工作机构除财务人员参加外，应吸收生产、技术、采购以及销售等部门的人员，组成跨部门的精英团队，深入生产现场和各职能部门了解具体业务，为完善预算管理提出改善建议。全面预算管理的日常工作机构人员应当专职，并尽可能保证人员的稳定。

其次，加强全面预算管理制度体系建设。制造企业应建立并完善全面预算管理制度，明确全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构在预算编制、预算执行、预算评价与考核全流程中的职责，工作内容和业务流程。必须将制造企业的全部经济活动，纳入预算管理范围，要求各部门、各单位、各岗位，上至企业最高领导、下至普通员工都要参与进来。建立预算编制、预算审批、预算指标分解、预算控制、预算评价与考核等一系列细则和实施办法，确保全面预算管理工作能够落地。

（四）提高全面预算管理信息化水平

制造企业提高全面预算管理信息化水平，需要根据企业战略规划、财务状况、现有信息系统等实际情况，因地制宜地建设全面预算管理信息系统。首先，梳理全面预算管理的制度和业务流程，明确管理的目标，在此基础上制定建设方案。其次，选择恰当的软件开发商，引入全面预算管理软件，与现有财务、采购、人力资源管理、生产管理等信息系统实现数据对接。然后，建设以主控制中心，与分业务模块为基础的全面预算管理信息系统。主控制中心主要功能是汇总、分析、指挥、控制和预测功能，实现对分业务模块数据的集成化管理。分业务模块的主要功能是覆盖包括生产、采购、销售、投资、资金等全部业务范围的数据库。由专业软件开发商，将分业务模块的数据，以电子化的形式集中到主控制中心进行管理，实现信息的共享。完成多层级、多维度、大规模的预算编制、数据汇总和分析工作，完成各预算数据与指标之间的联动以及经营预算、专门预算与财务预算的一体化管理。

五、结束语

综上所述，本文从思想认识上的误区、执行过程中的不足、组织体系和制度建设缺乏保障、信息化水平不足四个方面，分析了制造企业全面预算管理中存在的深层次问题。有针对性地提出了改善措施，对制造企业全面推进全面预算工作，具有重要的参考意义。在实践中，全面预算管理也是企业内部控制，以及全面风险管理的重要措施。如何在全面预算管理业务流程中，嵌入内部控制和风险管理的内容，是未来需要深入研究的课题。

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